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Position von adidas-Salomon zum Ende des Multifaserabkommens (MFA)

Herzogenaurach, 22. Februar 2005 - Das Ende des Multifaserabkommens (MFA) und seine potenziellen Auswirkungen auf Entwicklungsländer, in denen die Textilindustrie zu einem Großteil durch Marktinterventionen in Form von Textilquoten gewachsen ist und unterstützt wurde, hat vielerorts Besorgnis hervorgerufen. Wir haben uns aktiv mit diesem Thema auseinandergesetzt und darüber mit verschiedenen Stakeholder-Gruppen, insbesondere mit Vertretern von Arbeitsrechtsorganisationen und der Finanzwelt, diskutiert. Wir verweisen zudem auf den unabhängigen Bericht über unseren Stakeholder-Dialog im November 2004 in Hongkong, der auf der adidas-Salomon Internetseite veröffentlicht wurde.

Hinsichtlich der Auswirkungen des Endes des MFA wird es Länder geben, die von dem Wegfall der Quoten profitieren, aber auch Länder, die davon negativ beeinflusst werden. China wird aller Voraussicht nach unter den Gewinnern sein, in geringerem Ausmaß auch Indien. Länder, die vermutlich von negativen Auswirkungen betroffen sein werden, sind insbesondere solche, deren Industrie stark von Textilexporten auf Quotenbasis abhängig ist, darunter Kambodscha, Sri Lanka und Thailand. Wenn Hersteller in den quotenabhängigen Ländern keine anderen Wettbewerbsvorteile aufweisen können, wird die Textilindustrie dort einen anhaltenden Rückgang erfahren. Die Folgen hiervon werden Kapazitätsabbau bzw. Fabrikschließungen und Stellenkürzungen in der betroffenen Industrie sein. Kritische Stakeholder haben internationale Markenunternehmen, darunter auch adidas-Salomon, aufgefordert, keine kurzfristigen Auftragsverlagerungen, so genannte "cut and run"-Szenarien, vorzunehmen bzw. keine Produktionsverlagerung von den quotenabhängigen Marktwirtschaften in andere Länder zuzulassen. Dabei wurde von verschiedensten Stakeholdergruppen insbesondere China genannt, wo die Arbeitsplatzstandards oftmals als unzureichend und die Arbeitsrechte - insbesondere das Recht auf die Gründung unabhängiger Gewerkschaften - als eingeschränkt gesehen werden. Wir haben erkannt, dass der Wegfall der Quoten zu Veränderungen in der internationalen Textilindustrie führen wird, die sowohl in sozialer als auch in wirtschaftlicher Hinsicht mit Umsicht behandelt werden muss.

Wie hat adidas-Salomon reagiert?

Im Folgenden beschreiben wir die Schritte, die wir unternommen haben, um diesen Veränderungen sozial verantwortlich zu begegnen.

1. Anwendung der Standards of Engagement (SOE), des Verhaltenskodex des Konzerns

Die Standards of Engagement basieren auf den Konventionen der Internationalen Arbeitsorganisation (IAO) und folgen dem Verhaltenskodex des Weltverbandes der Sportartikelindustrie (WFSGI). Die SOE beinhalten klare Verhaltensregeln in Bezug auf umweltverträgliche, sichere und gesunde Arbeitsbedingungen, angemessene Löhne und Koalitionsfreiheit, Verbot von übermäßigen Überstunden, Zwangs- und Kinderarbeit sowie Schutz gegen Diskriminierung.

Wir wenden diese Standards in jedem Land an, in dem unsere Produkte hergestellt werden, und erwarten von allen Geschäftspartnern und Zulieferbetrieben, dass sie sich an die SOE halten. Diese Erwartung der Einhaltung ist in den Herstellerrahmenverträgen, die mit jedem Zulieferer abgeschlossen werden, klar definiert. Ein Team von internen Experten (das Team für Social & Environmental Affairs, SEA) überwacht die Einhaltung der SOE durch Fabrikinspektionen, es erstellt Maßnahmenpläne und führt Schulungen für eine nachhaltige Umsetzung der Sozial- und Umweltstandards in den Betrieben durch. Zusätzlich zu den internen Fabrikprüfungen unseres Teams befürworten wir unabhängige Kontrollen durch Dritte. Seit 1999 nehmen wir am Programm der Fair Labor Association (FLA) in den Vereinigten Staaten teil. Die FLA ist eine Organisation, die die Ergebnisse von unabhängigen Fabrikinspektionen sowie unser internes SOE-Programm überwacht, und unsere Anstrengungen zur Umsetzung unseres Verhaltenskodex in der Beschaffungskette verifiziert. Die FLA veröffentlicht einen Jahresbericht, der ein transparentes Bewertungssystem für die teilnehmenden Unternehmen beinhaltet. Durch die Ergreifung dieser Maßnahmen sind wir überzeugt, einen Rahmen geschaffen zu haben, der einzelne Zulieferer weder begünstigt noch benachteiligt. Wir erwarten von allen Lieferanten die Einhaltung der Standards, unabhängig davon, wo sie sich befinden.

2. beschaffungsstrategie

Vor drei Jahren implementierte adidas-Salomon eine Beschaffungsstrategie die darauf abzielt, Sicherheit, Flexibilität und Wachstum in Einklang zu bringen. Wir sind überzeugt, dass die Entwicklung unserer Beschaffungsstrategie und ihr Fokus auf langfristige Beziehungen zu strategischen Geschäftspartnern die Auswirkungen des Endes des MFA minimiert. Die für den internationalen Exportmarkt bestimmte Produktion basiert auf einem ausgewogenen Portfolio langfristiger, strategischer Geschäftspartner in hauptsächlich fünf Ländern, China, Indonesien, Vietnam, Thailand und die Türkei, und Indien als einem sechsten Land, welches zukünftiges Beschaffungspotenzial bietet.

Unser Geschäftsmodell strebt nach operativer Stärke bei Innovation, Leistung, Qualität, Kundenzufriedenheit und der nachhaltigen Umsetzung der SOE in allen Teilen der Beschaffungskette. Ergänzend zu den strategischen Geschäftspartnern beschaffen wir weiterhin Produkte aus anderen Entwicklungsländern, die vom Ende der Textilquoten betroffen sein werden. Dies sind insbesondere Kambodscha und die Philippinen. Die Konsolidierungsstrategie unterstützt unsere Arbeit mit den Zulieferern bei wichtigen Initiativen wie Effizienzsteigerung, Verbesserung von Managementsystemen und Lieferprogrammen. Sie hat aber auch zu einem Rückgang von Produktionsaufträgen bei europäischen Zulieferern geführt.

Die Beschaffungsstrategie wird von regelmäßigen SOE Fabrikbeurteilungen unterstützt, die die Effektivität von Verbesserungsmaßnahmen oder eingeführten Managementsystemen bewerten. Diese Beurteilungen werden während des Überwachungsprozesses ermittelt und an die Beschaffungsorganisation kommuniziert, wo sie mit anderen wichtigen Leistungsindikatoren dazu verwendet werden, über die Auftragsvergabe und die Auswahl der Produktionsstätten zu entscheiden.

Wir verwenden dabei ein fünfstufiges Fabrikbewertungssystem, welches die Kontrollergebnisse pragmatisch auswertet und die Fähigkeit eines Zulieferers beurteilt, wie effektiv Arbeitsplatzbedingungen fair, gesund und sicher gestaltet werden. Die Beurteilung erfolgt anhand von fünf Kernindikatoren, die sich auf folgende Aspekte beziehen: Einrichtung von Managementsystemen für Personalwesen, Sicherheit, Gesundheits- und Umweltschutz, Mitarbeiter-Management Kommunikation, Entwicklung und Durchführung von Mitarbeiterschulungen zur Einhaltung der SOE, Transparenz sowie die Leistung in Bezug auf die SOE-Einhaltung. Bei nominierten Zulieferern, d.h. Zulieferern, mit denen wir eine Zusammenarbeit anstreben, werden so genannte "SOE Pre-Production Audits", Vorprüfungen, durchgeführt, welche erfolgreich durchlaufen werden müssen, bevor dem Zulieferer Aufträge erteilt werden.

3. Risikomanagement

Die ausschließliche Konzentration der Beschaffung auf ein Land entspricht nicht unseren Vorstellungen eines effektiven Risikomanagements. Aus diesem Grund beschafft adidas-Salomon seine Produkte von einem ausgewogenen Portfolio von Zulieferern, die in einer Reihe von Ländern ihre Produktionsstätten haben. 

Obwohl China eine dominierende Stellung in der Produktion von Bekleidung und Accessoires hat und beträchtliche Wachstumspotenziale zeigt, macht es nicht mehr als 30% der weltweiten Aufträge des Konzerns in diesem Geschäftssegment aus. Das Produktionswachstum in China wird sich vielmehr aus einer gesteigerten lokalen Marktnachfrage ergeben, als durch die Tatsache, dass adidas Produktionsmengen von anderen Ländern, einschließlich derer, die vom Wegfall der Quoten betroffen sind, verlagert.

Bei dem Umgang mit dem Ende des MFA stützen wir uns auf unsere bestehenden, gut definierten und erprobten Grundsätze und Protokolle, um sicherzustellen, dass soziale Auswirkungen in unseren Beschaffungsentscheidungen in angemessenem Maße berücksichtigt werden. Wir arbeiten nach dem Prinzip der Risikominimierung in einem Prozess von interner gegenseitiger Kontrolle. Aus diesem Grund ist die Unternehmensfunktion Social & Environmental Affairs (SEA) unabhängig von unserer Beschaffungsorganisation aufgehängt und berichtet durch den General Counsel direkt an den Vorstand. Auf operativer Ebene unterhält die Beschaffungsorganisation einen regelmäßigen Dialog mit SEA und bekommt dadurch einen Einblick in die sozialen Implikationen von Beschaffungsstrategien und Entscheidungen.

4. Produktionseffizienz

adidas-Salomon begann vor drei Jahren mit der Einführung des 'Lean'-Programms zur Effizienzsteigerung in der Beschaffungskette, das mehr Effizienz und größere Produktivität in den Herstellerbetrieben erzielen soll. Wir sind der Überzeugung, dass eine gesteigerte Produktivität und Effizienz zu einer Stabilisierung der Betriebe in den Ländern beitragen werden, die sich im Moment in der Übergangsphase befinden und sich bald in einem quotenfreien Markt behaupten müssen.

Das 'Lean'-Programm zur Effizienzsteigerung hat neben positiven Effekten auf die Wettbewerbsfähigkeit auch Auswirkungen auf die Lohn- und Gehaltsentwicklungen der Beschäftigten, da Produktivitätsfortschritte an die Lohnentwicklungen gekoppelt werden können. Das SEA Team hat seit 2003 an der Festlegung von 'Lean'-Richtwerten gearbeitet, die die Veränderungen in den Arbeitsbedingungen bei Einführung von Lean-Prozessen in den Betrieben messen. Die Fokuspunkte sind hier Löhne, Arbeitsstunden, Stress und Müdigkeit, Ergonomie und Arbeitsrechtsthemen.

5. Umgang mit Fabrikschließungen

Wir haben Strategien vorgesehen, die Schließungen und Standortwechsel von Zulieferbetrieben überwachen, und wir bemühen uns um einen engen Dialog mit Gewerkschaften und Beschäftigten, die von Betriebschließungen und Stellenkürzungen betroffen sind.

Wir erwarten von unseren Zulieferern, dass sie mittelfristige und langfristige Geschäftspläne vorstellen, die u.a. auch beabsichtigte Eröffnungen oder Schließungen von Produktionsstandorten mit einer entsprechenden Begründung aufzeigen. Kenntnisse über geplante Veränderungen in einem frühen Stadium ermöglichen es uns, die nötigen Schritte zur Minimierung der sozialen Auswirkungen einer Fabrikschließung oder Stellenreduzierung besser einzuschätzen.

Im Falle von Betriebsverkleinerungen fordert adidas-Salomon von den Zulieferern konkrete Finanzpläne für die Abwicklung der Abfindungen und Leistungen für die Mitarbeiter. Wir ermutigen unsere Zulieferer, über die gesetzlichen Mindestbestimmungen hinaus zu gehen und mit Gewerkschaften und Arbeitnehmern zusammenzuarbeiten, um sicherzustellen, dass die Stellenkürzungen auf offene, faire und transparente Art stattfinden.

6. Transparenz und Engagement mit den Stakeholdern

Wir stehen in Verbindung mit Regierungen, Handelsorganisationen, Gewerkschaften, Nichtregierungsorganisationen (NGOs) und Universitäten um deren Ansichten und Bedenken zu erfahren. Beispielsweise sind wir seit 2003 mit der Thai Garment Manufacturers Association bezüglich des MFA und seiner Auswirkungen auf die Textilindustrie in Thailand in Kontakt. 2003 haben sich Führungskräfte aus dem Bereich SEA und der Beschaffungsorganisation mit der internationalen NGO Oxfam getroffen, um über die Beschaffungspraktiken und -strategien des Unternehmens zu diskutieren. Im November 2004 waren wir Gastgeber eines speziellen Stakeholder-Dialogs mit NGOs und Gewerkschaften in Hongkong, um das Ende des MFA und die Frage der Koalitionsfreiheit (Freedom of Association, FoA) in China zu diskutieren. Ein unabhängiger Bericht dieses Dialogs ist auf unserer Internetseite einzusehen. Auf Einladung des Worker Rights Consortium nahmen wir im Dezember 2004 an einem Dialog mit indonesischen Gewerkschaften teil. Es ging dabei um die Auswirkungen des Endes des MFA auf indonesische Zulieferer.

Wir werden auch weiterhin mit Organisationen, die wegen des Quotenwegfalls Bedenken haben, im Dialog bleiben. Wir streben nach pragmatischen Lösungen, die nicht nur die negativen Auswirkungen des Endes des MFA minimieren, sondern insgesamt Verbesserungen in Bezug auf Arbeitsplatzbedingungen fördern sollen.