Beschaffungskette

Beschäftigung - Ziel 1

Prüfung und Überarbeitung unserer Richtlinien zu Beschäftigungsstandards und Vorbereitung ihrer Einführung.

Warum wurde dieses Ziel gewählt?

Nach der Integration von Reebok sowie aufgrund von Veränderungen in den Arbeitsgesetzen in wichtigen Beschaffungsländern wurde deutlich, dass der adidas Konzern aktualisierte Richtlinien zu den Beschäftigungsstandards und -praktiken herausgeben muss, die die heutigen Herausforderungen der Beschaffungskette widerspiegeln.

Welcher Ansatz wurde gewählt?

Unsere Richtlinien für Beschäftigungsstandards wurden ursprünglich entwickelt, um die wichtigsten Konventionen und Beschäftigungsstandards der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) für unsere Lieferanten allgemein verständlicher und praxisnäher zu gestalten. Die meisten Markenunternehmen verwenden diese ILO-Standards als Grundlage für ihre eigenen Verhaltenskodizes. Die erste Version unserer Richtlinien war eine Kombination aus internationalem Recht, Checklisten zu Ge- und Verboten, Beispieldokumenten und Fallstudien, die auf den Erfahrungen unserer Mitarbeiter beruhten.

Die zweite Auflage verfolgt weitaus ambitioniertere Ziele. Wir möchten die bestehenden und noch immer geltenden Standards und Praktiken aus der ersten Auflage verbessern und an die aktuellen Rahmenbedingungen anpassen. Themen wie Wanderarbeit, Schutz der Privatsphäre, reproduktive Gesundheit, Personalmanagement und Entwicklungen der lokalen Gesetzgebung werden von den traditionellen Standards - Zwangsarbeit, Kinderarbeit, Diskriminierung, Löhne und Sozialleistungen, Arbeitszeit, Koalitionsfreiheit und Disziplinarmaßnahmen - nicht abgedeckt, sind aber ebenfalls von großer Bedeutung. Im erfolgreichen und humanen Umgang mit diesen neuen Aspekten benötigen unsere Zulieferer dringend Unterstützung.

Die zweite Auflage der Richtlinien wird noch anwenderfreundlicher sein - für interne SEA-Mitarbeiter, für Kollegen aus dem Bereich Beschaffung, für Zulieferbetriebe und für verschiedene Stakeholder, die sich näher über den Zusammenhang zwischen den Beschäftigungsbedingungen in den Betrieben und aktuellen sozio-ökonomischen Entwicklungen informieren möchten.

Ergebnis

50 percent

Zu bewältigende Herausforderungen

Die einzige Einschränkung, um innerhalb kürzester Zeit ein Qualitätsprodukt zu entwickeln, liegt in den begrenzten Kapazitäten unserer SEA-Mitarbeiter, die über das erforderliche Fachwissen verfügen, aber sehr stark in die Fabriküberwachung eingebunden sind.

Schlussfolgerungen

Wir haben eine Projektgruppe zu Beschäftigungsstandards geschaffen. Wichtige SEA-Mitarbeiter mit dem entsprechenden Fachwissen arbeiten hier zusammen, um Prioritäten für unser Programm festzulegen, Lösungen für neu auftretende Probleme bei der Einhaltung der Standards zu finden, dem leitenden Management Empfehlungen vorzulegen, als Mentor für Kollegen zu fungieren sowie die Leistungssteigerung innerhalb der Beschaffungskette voranzutreiben. Im Laufe der Zeit sollte somit innerhalb des gesamten SEA-Teams ein einheitlicher Ansatz zur Überwachung von Beschäftigungsstandards angewendet werden.

Erkenntnisse 2008

Wir haben das Format unserer Richtlinien überprüft und beschlossen, dass wir auf ein anwenderfreundlicheres elektronisches Format umsteigen müssen, das sowohl Referenzmaterialien als auch Trainingsinstrumente auf einer CD bzw. DVD bereitstellt. Diese Vorgehensweise gilt auch für die zukünftige Erstellung anderer Richtlinien.

Neues Ziel für 2009

  • Die Einführung einer PDF-Version der Richtlinien wird auf Ende des zweiten Quartals 2009 verschoben.
  • Einführung und Schulungen finden Ende 2009 statt, sobald die Richtlinien in die jeweiligen Sprachen übersetzt wurden.

Beschäftigung - Ziel 2

Entwicklung und Einführung eines Schulungsprogramms über Personalmanagementsysteme in China, Vietnam, Indonesien und Thailand.

Warum wurde dieses Ziel gewählt?

Im Jahr 2004 haben wir mit unseren Kollegen von Nike und Reebok den Bedarf an nachhaltigeren Lösungen bei der Einhaltung der Beschäftigungsstandards erörtert und uns über einen systematischeren Ansatz hinsichtlich der Personalführung in unseren Zulieferbetrieben ausgetauscht. Gleichzeitig haben wir im adidas Konzern für unsere Hauptlieferanten die Richtlinien zur nachhaltigen Standardeinhaltung erstellt. Eine entscheidende Komponente ist dabei der Aufbau eines effektiven Personalmanagementsystems auf Fabrikebene, um so eine nachhaltige Einhaltung der Standards sicherzustellen und vorbildliche Arbeitsplatzsysteme und Produktionsprozesse zu unterstützen. Ein effektives Personalmanagementsystem kann langfristige Lösungen für Beschäftigungsprobleme bieten und dabei die Produktion grundlegend unterstützen und verbessern.

Welcher Ansatz wurde gewählt?

Ende des Jahres 2005 begannen wir in Zusammenarbeit mit anderen Markenunternehmen und unter der Leitung des TÜV Rheinland ein Pilotprogramm zur Schulung und Einführung von Personalmanagementsystemen in China. Das Projekt lief über zwei Jahre und umfasste Schulungen für vier Zulieferergruppen (etwa 100 Teilnehmer) an verschiedenen Standorten. Neben der Ausarbeitung eines Personalmanagement-Handbuchs und der Schulungsmaterialien für sechs Kernmodule, in denen verschiedene Themen abgedeckt werden, hat die Projektgruppe eine Reihe weiterer wichtiger Instrumente entwickelt: ein Dokument zur Erfassung von Zielen und Kennzahlen für das Personalwesen, eine Vorlage zur Berichterstattung der Fabriken (für Fortschrittsberichte über die von den Schulungsteilnehmern entwickelten Maßnahmen) und ein Instrument zur Verfolgung von Schwierigkeiten, mit dem die Projektgruppe sämtliche Probleme, die während des Schulungs- und Umsetzungsprozesses aufgetreten sind, identifizieren, aufzeichnen und lösen kann. Nach Abschluss ihrer Schulungen haben die Gruppen 1 und 2 sowie die Gruppen 3 und 4 gemeinsam in Workshops die vorbildlichen Maßnahmen besprochen. Dabei waren auch die wichtigsten Beschaffungsmitarbeiter der verschiedenen Markenunternehmen anwesend. Mittlerweile haben zwei weitere Gruppen (5 und 6) mit dem Programm in China begonnen.

Die Projekteröffnung in Vietnam fand Anfang Dezember 2008 statt. Dabei nutzte man die in China entwickelten Materialien sowie das Projektmodell, die gewonnenen Erkenntnisse und die vorbildlichen Maßnahmen aus dem chinesischen Pilotprojekt. Die Materialien und Schulungen werden von Mitarbeitern der einzelnen Marken vor Ort sowie von Beratern des TÜV Rheinland in Vietnam überprüft und den lokalen Gegebenheiten angepasst. Finanziell unterstützt wurde das Ganze von der vietnamesischen Industrie- und Handelskammer, einem wichtigen Stakeholder für unsere Branche und für dieses Projekt.

Ergebnis

50 percent

Erläuterungen

China - 100%

Vietnam - 75%

Indonesien und Thailand - 0%

Zu bewältigende Herausforderungen

Für Indonesien und Thailand ist die Einführung des Projekts bisher noch nicht geplant. Dafür gibt es folgende Gründe:

  • In Indonesien läuft bereits ein recht umfangreiches lokales Programm unter Leitung von SEA-Mitarbeitern, das auf die Bedürfnisse im Personalwesen wichtiger Schuh-, Bekleidungs- und Zubehörlieferanten gerichtet ist. Die SEA-Netzwerkgruppe zu Beschäftigungsstandards untersucht nun Möglichkeiten, wie die in China entwickelten Materialien die Arbeit in Indonesien ergänzen und verbessern können.
  • In Thailand sehen wir uns zwei Herausforderungen gegenübergestellt: (1) Das mangelnde Interesse anderer Markenunternehmen an einer Zusammenarbeit - jede Projekteinführung müsste demnach vom adidas Konzern allein durchgeführt werden. (2) Die Beschaffungskette in Thailand unterscheidet sich in ihrer Art grundlegend von denen in China und Vietnam. Thailand ist ein vergleichsweise eher kleines Beschaffungsland, wo fast ausschließlich Bekleidung gefertigt wird. Management und Belegschaft der Betriebe stammen ausschließlich aus dem Inland. Im Gegensatz dazu verfügen sowohl China als auch Vietnam über große Beschaffungsketten mit einer hohen Anzahl an Beschäftigten. Diese decken alle Produktkategorien ab. Die Management-Teams sowie Investoren kommen oftmals aus dem Ausland. Die Beschäftigten sind vorwiegend Wanderarbeiter.

Wir haben festgestellt, dass die Vorlaufzeit für eine Einigung zwischen mehreren Marken hinsichtlich Projektführung, Auswahl eines geeigneten Projektdienstleisters sowie die Auswahl der Fabriken länger dauert als ursprünglich gedacht.

Zudem erschwert die aktuelle Finanzkrise die flächendeckende Einführung dieses Programms erheblich, da dies umfangreiche finanzielle und materielle Investitionen durch die Markenunternehmen und ihre Zulieferer erfordert.

Schlussfolgerungen

Zulieferer, die an der Schulung teilnehmen, erkennen zunehmend den Zusammenhang zwischen Personalmanagement und Standardeinhaltung und entwickeln eine eher ganzheitlich orientierte Herangehensweise an die Instrumente, Systeme und Ansätze, die zur Unterstützung der Produktivität und Produktionsplanung erforderlich sind.

Alle teilnehmenden Fabriken mussten einen Betriebsausschuss ins Leben rufen, der die von den Schulungsteilnehmern in den sechs Modulen entwickelten Maßnahmen beaufsichtigt. Alle Fabriken konnten im Personalbereich sehr gute Verbesserungen vorweisen, die bei den Treffen zum Austausch von vorbildlichen Maßnahmen vorgestellt wurden. Einige Beispiele aus der Praxis sind u. a. die Einstellung von Personalexperten, Einrichtung elektronischer Mitarbeiterinformations- und
-Datensysteme, Entwicklung von umfangreichen Schulungsplänen sowie Mechanismen zur Arbeitsplatzanalyse und Leistungsbewertung, Übersichten über die Kosten der Mitarbeitereinstellung und
-fluktuation sowie Installation einer automatischen Lohnbuchhaltungssoftware.

Viele Zulieferer konnten von messbaren Kosteneinsparungen und Verbesserungen bei der Produktionsplanung und Leistung profitieren. Das SEA-Team sammelt nun Daten, welche die Geschäftsvorteile für Zulieferer mit eigenem Personalmanagementsystem bestätigen.

Erkenntnisse 2008

Aus dem gesamten Projektverlauf konnten zahlreiche Erkenntnisse gewonnen und Erfahrungen gesammelt werden:

  • Interessen und Bedürfnisse von diversen Stakeholdern wurden ersichtlich
  • Umgang mit Projektplänen, Materialien, Instrumenten und verschiedenen Erwartungshaltungen
  • Auswahl von Dienstleistern und Pflege dieser Geschäftsbeziehungen
  • Kapazitäten der Zulieferer für langfristige Schulungs- und Umsetzungsprogramme.

Neues Ziel für 2009

  • Erneute Prüfung, ob das Projekt in den Ländern umgesetzt werden kann, deren Beschaffungsmodelle sich von denen in China bzw. Vietnam unterscheiden, und Untersuchung einer möglichen Einführung des Personalmanagementprojekts in Indien.
  • Zudem wollen wir eine engere Verbindung zwischen der Errichtung von Personalmanagementsystemen auf Fabrikebene und unserem eigenen Überwachungsprogramm herstellen: (1) Entwicklung einer internen Schulung für ausgewählte SEA-Mitarbeiter und (2) Aktualisierung des Leistungsindikators und weiterer Überwachungsinstrumente, um unsere Erwartungen bezüglich der Einführung von Personalmanagementsystemen bei den Zulieferern widerzuspiegeln.

Beschäftigung - Ziel 3

Überprüfung und weitere Stärkung unseres Netzwerks vertraulicher Berichterstattungskanäle für Beschwerden von Arbeiternehmern in allen drei Regionen. Insbesondere:

  1. Beurteilung der bestehenden Kommunikationskanäle zwischen Arbeitnehmern in den Zulieferbetrieben und dem SEA-Team und anschließende Identifizierung von Verbesserungsmöglichkeiten.
  2. Sammlung von Informationen über vorbildliche Maßnahmen für ein Kommunikationssystem zwischen Belegschaft und Management und entsprechende Beratung der Zulieferer.

Warum wurde dieses Ziel gewählt?

Im Rahmen unseres Ziels, dauerhafte Prozesse zur Standardeinhaltung zu entwickeln, strebt das SEA-Team bei der Bewältigung von Problemen am Arbeitsplatz Partnerschaften mit glaubwürdigen gemeinnützigen Organisationen vor Ort an. Dazu gehört es, sich effektiv mit den Anliegen der Arbeitnehmer auseinanderzusetzen und ihre Beschwerden an lokale Nicht-Regierungsorganisationen und Interessengruppen weiterzuleiten. Darüber hinaus ist es für unsere Bemühungen, Arbeitnehmerrechte zu schützen, entscheidend und für uns als Mitgliedsunternehmen der Fair Labor Association geradezu Pflicht, für die Beschäftigten eine funktionierende Kommunikation auf Fabrikebene sowie mit unseren Mitarbeitern zu gewährleisten.

Welcher Ansatz wurde gewählt?

Es wurde eine Umfrage erstellt und dann an die SEA-Mitarbeiter in den einzelnen Regionen verteilt, damit diese über die jeweiligen Erfahrungen vor Ort berichten können. Bei der Umfrage wurden verschiedene Arten von Kommunikationskanälen bewertet, die von den Betriebsleitungen und den Arbeitnehmern bei arbeitsbezogenen Problemen und Beschwerden benutzt werden. Darüber hinaus wurden die verschiedenen Kommunikationsmethoden zwischen den Beschäftigten der Fabriken und dem SEA-Team bewertet. Obwohl wir auch schon früher Umfragen zur Bewertung unseres Programms eingesetzt haben, wurde nun erstmals eine durchgeführt, um die Effizienz der Kommunikationskanäle zwischen Belegschaft und Management in unserer globalen Beschaffungskette zu bestimmen.

Ergebnis

75 percent

Erläuterungen

  • Die Umfrage wurde im September 2008 abgeschlossen - 100%
  • Auf Grundlage der Umfrageergebnisse entwickelt eine interne Arbeitsgruppe Empfehlungen zur Verbesserung der Kommunikation zwischen den Beschäftigten der Fabriken und dem SEA-Team - zu 75% abgeschlossen
  • Die interne Arbeitsgruppe entwarf Leitlinien für Zulieferer über eine zuverlässige Kommunikation zwischen Belegschaft und Management, über den effektiven Einsatz von Kästen für Verbesserungsvorschläge sowie über die Erstellung einer Richtlinie, dass Beschäftigte ohne Angst vor Repressionen ihre Bedenken äußern können - zu 100% abgeschlossen

Zu bewältigende Herausforderungen

Bei der kritischen Überprüfung bestehender Kommunikationskanäle und der Entwicklung der Leitlinien für Zulieferer gab es keine nennenswerten Hindernisse.

Schlussfolgerungen

Die Umfrage konnte erfolgreich durchgeführt und abgeschlossen werden. Die Ergebnisse zeigen ähnliche Entwicklungen, Defizite und Hürden in den einzelnen Regionen. Die meisten Betriebe greifen bei der Unterstützung und Förderung der Kommunikation zwischen Belegschaft und Management auf eine Mischung aus passiven und aktiven Mechanismen zurück. Dazu zählen Kästen für Verbesserungsvorschläge, Kommunikationsausschüsse, eine Politik der offenen Tür sowie Arbeitnehmer-Hotlines in den Fabriken.

Eine zuweilen neutrale oder teilweise sogar negative Einstellung der Betriebsleitung spielte bei der Nutzung von Kommunikationskanälen in den Fabriken eine entscheidende Rolle. Ein weiterer Faktor war das Vertrauen der Beschäftigten in das Management. Dieses hatte einen direkten Einfluss auf die Bereitschaft und das Interesse der Arbeitnehmer, die Beschwerde- und Feedbacksysteme zu nutzen.

Innerhalb der Beschaffungskette sind die Kommunikationskanäle mit den Beschäftigten zwar sehr verschieden, aber in der Regel unwirksam. Die direkte Kommunikation der Beschäftigten mit unserem SEA-Team unterscheidet sich von Region zu Region und hängt stark von der Vertrautheit mit den einzelnen Mitgliedern des SEA-Teams ab. Insgesamt jedoch bieten die bestehenden Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Kommunikationskanäle nicht die richtigen Möglichkeiten, damit die Beschäftigten ihre Rechte wahrnehmen bzw. eine angemessene Behandlung ihrer Beschwerden durchsetzen können.

ASIEN

West Asien - Viele Betriebe setzen Kästen für Verbesserungsvorschläge, Gewerkschaftsvertreter und interne Hotlines als Kommunikationskanäle ein. In Fabriken, in denen die Beschäftigten ihren Vorgesetzten vertrauen bzw. eine zügige Reaktion des Managements auf ihre Beschwerden erhalten, werden die Kommunikationskanäle von den Arbeitnehmern bereitwillig genutzt; in Fabriken, in denen das Management nicht auf die Anliegen der Beschäftigten reagiert bzw. nicht ihr Vertrauen genießt, werden die betriebsinternen Systeme weniger genutzt.

Südchina - Aus der Umfrage geht hervor, dass persönliche Gespräche das häufigste Kommunikationsmittel für Beschäftigte sind. Erhalten diese jedoch keine Reaktion vom Management, nutzen sie auch keines der im Betrieb vorhandenen Systeme.

Nordchina - Kästen für Verbesserungsvorschläge, Arbeitnehmer-Hotlines, eine Politik der offenen Tür, Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Ausschüsse und SMS sind die am häufigsten von den Arbeitnehmern genutzten Kommunikationswege; Hotlines und SMS sind dabei am beliebtesten, da die Kommunikation hier schnell und einfach vonstatten geht. Jedoch geht aus den Umfrageergebnissen auch hervor, dass die Beschäftigten schnell das Vertrauen in das System verlieren, wenn sie keine Reaktion vom Management erhalten.

Südostasien - Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Ausschüsse und Kästen für Verbesserungsvorschläge sind die am häufigsten eingesetzten Kommunikationskanäle. Dabei ist es für Arbeitnehmer-Ausschüsse eine besondere Herausforderung, ihre Anliegen dem Management in strukturierter Weise vorzutragen. Erhalten die Beschäftigten jedoch keine Reaktion vom Management, nutzen sie keinen der installierten Kommunikationswege.

EUROPA, NAHER OSTEN, AFRIKA

In diesen Regionen wurden Kästen für Verbesserungsvorschläge von den Beschäftigten am häufigsten genutzt. Jedoch greifen sie weniger oder überhaupt nicht auf dieses Mittel zurück, wenn sie keine Antwort vom Management erhalten bzw. dieses keine Maßnahmen einleitet. In der Türkei gab es Pläne, ein Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Kommunikationssystem (,Clear Voice Hotline', CVH) in den Fabriken einzuführen, aber aufgrund unzureichender Finanzierung und mangelnder Teilnahme der türkischen Fabriken ließ der externe Anbieter das Projekt wieder fallen. Ende 2008 hat jedoch das türkische Arbeitsministerium eine Hotline freigeschaltet, auf der Arbeitnehmer rund um die Uhr beschäftigungsbezogene Probleme melden können.

AMERIKA

Die Beschäftigten kommunizieren hier tendenziell am häufigsten über Kästen für Verbesserungsvorschläge mit ihren Vorgesetzten. Eine Fabrik in Mittelamerika nahm an dem bereits oben erwähnten Kommunikationssystem ‚Clear Voice Hotline‘ (CVH) teil. Aus den Ergebnissen der Umfrage geht hervor, dass die Arbeitnehmer anfangs auf dieses System zurückgriffen. Jedoch hat es die Betriebsleitung versäumt, den Beschäftigten zügig zu antworten und die Probleme anzugehen, sodass dieses Instrument mit der Zeit nicht mehr genutzt wurde. In der Annahme, dass die Reaktionszeit des Managements eine mögliche Hürde darstellen könnte, hat der externe Anbieter von CVH Schulungsmodule für das Management entwickelt, um den Umgang mit Beschwerden zu verbessern. Allerdings bedeutete diese Schulung zusätzliche Kosten für die Fabriken.

Erkenntnisse 2008

Wir haben gelernt, dass die Kommunikation der Beschäftigten hinsichtlich arbeitsrelevanter Themen entscheidend von der Erreichbarkeit unseres SEA-Teams abhängt. Überall dort, wo ein Mitglied unseres Teams in dem Land oder der Stadt tätig ist, in denen die Fabriken ansässig sind, erhalten wir häufig Mitteilungen der Beschäftigten und reagieren aktiv auf eingehende Beschwerden. In jenen Ländern, in denen wir nicht permanent vertreten sind, erfolgt die Kommunikation nur eingeschränkt. Aus diesem Grund muss bei den Kommunikationskanälen jenen Ländern bzw. Regionen besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden, in denen wir nicht dauerhaft vor Ort vertreten sind.

Neues Ziel für 2009

Im Rahmen der Einführung der überarbeiteten Richtlinien für Beschäftigungsstandards werden wir Leitlinien dazu veröffentlichen, wie wir die Kommunikation zwischen Belegschaft und Management auf Fabrikebene verbessern können. Weiterhin ist es unser Ziel, interne Empfehlungen und vorbildliche Maßnahmen für eine verbesserte Kommunikation zwischen den Beschäftigten in den Zulieferbetrieben und den SEA-Mitarbeitern festzulegen. In diesem Zusammenhang wird der ‚offene Brief‘ an die Beschäftigten aus dem Vorjahr durch wirksamere Poster ersetzt, auf denen die Nummern der Beschwerde-Hotline bzw. der SEA-Ansprechpartner zu finden sind.

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SKALA
  • 0%: keine Aktivität und Fortschritte
  • 10%: Maßnahme ansatzweise initiiert
  • 25%: mäßige Fortschritte
  • 50%: gute Fortschritte
  • 75%: erhebliche Fortschritte
  • 100%: Ziel erreicht und umgesetzt