Interaktion mit Stakeholdern

Warum wurde dieses Ziel gewählt?

Zu den langfristigen Zielen unseres Programms gehört es, die Eigenverantwortung der Zulieferer zu fördern und Möglichkeiten zur Überwachung und Durchsetzung der Standards auf lokaler Ebene aufzubauen. Beide Ziele können durch Partnerschaften mit Organisationen erreicht werden, die über die erforderlichen Fähigkeiten, Möglichkeiten und Erfahrungen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen verfügen, die Schulungen und Beratungen für Beschäftigte und für die Betriebsleitung anbieten können und die von der Stakeholder-Gemeinde als vertrauenswürdig angesehen werden. Wir haben beschlossen, unseren Fokus auf bestimmte Länder zu richten. Ausschlaggebend war, dass die jeweiligen Probleme eine breit angelegte Kooperation oder einen Multi-Stakeholder-Ansatz erforderten.

Welcher Ansatz wurde gewählt?

ASIEN

China - Die Pflege langjähriger Beziehungen mit lokalen Nicht-Regierungsorganisationen stand 2008 im Mittelpunkt. Die ursprünglich von uns installierte nationale Arbeiter-Hotline wurde im Jahr 2008 an das China Labor Support Network (CLSN), eine in Südchina ansässige Nicht-Regierungsorganisation, übertragen. Mit dem China Working Committee und CSR Asia, einer gemeinnützigen CSR-Beratungsstelle mit Sitz in Hongkong, untersuchten wir zudem, inwieweit die über die Hotlines gesammelten Informationen als Grundlage zur Verbesserung der Trainingsprogramme der NGOs für Fabrikarbeiter genutzt werden können.

Indien - Im Jahr 2008 gab es mehrere Fälle von Kinderarbeit im Zusammenhang mit amerikanischen und britischen Einzelhändlern, die Bekleidung in Indien fertigen lassen. Wir sind uns des Risikos von Kinderarbeit in Entwicklungsländern bewusst. Daher haben wir das Büro der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) in Neu Delhi, den FLA-Vertreter in Indien sowie die US-Regierung um Empfehlungen in Hinblick auf vertrauenswürdige Nicht-Regierungsorganisationen gebeten, die in der Lage sind, Kinderarbeit zu überwachen und zu bekämpfen.

Vietnam - Im Verlauf des Jahres 2008 führte eine steil ansteigende Inflation zu landesweiten Streiks, die sich auf Unternehmen mit ausländischer Beteiligung auswirkten, darunter auch Produktionsstätten für Schuhe und Bekleidung. In Zusammenarbeit mit anderen Markenunternehmen und der vietnamesischen Industrie- und Handelskammer wandten wir uns an das Arbeitsministerium sowie den leitenden technischen Berater der ILO für Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehungen, um Ratschläge und Unterstützung zu erhalten. Gleichzeitig setzten wir unsere vierjährige Partnerschaft mit Marie Stopes International, einer Nicht-Regierungsorganisation für reproduktive Gesundheit, sowie unser Engagement bei der HIV-AIDS-Aufklärung der Beschäftigten in unserer Beschaffungskette fort.

AMERIKA

El Salvador - Im Mittelpunkt stand hier die fortlaufende Interaktion mit einem lokalen Juristen, leitenden Vertretern der Arbeits- und Wirtschaftsministerien, führenden Mitgliedern der Nationalversammlung und Mitarbeitern der US-Botschaft, um Probleme mit Arbeitnehmerrechten nach der Schließung des Hermosa-Betriebs 2005 zu lösen.

Honduras - Es fanden erste Treffen mit örtlichen Fachverbänden sowie Vertretern des Arbeitsministeriums und der US-Botschaft statt.

Mexiko - Hier haben wir uns aktiv in der Arbeitsgruppe des MFA-Forums (Multi-Fibre Arrangement) engagiert, die sich bei Vertretern aus den Arbeits- und Wirtschaftsministerien für eine bessere behördliche Beaufsichtigung der Arbeitsbedingungen einsetzt. Weitere Informationen über das MFA-Forum und dessen Arbeitsgruppen finden Sie im Internet unter: http://en.maquilasolidarity.org..

Erkenntnisse 2008

Das Ziel umfasst diverse Formen der Interaktion mit verschiedenen Zeitrahmen sowie sehr unterschiedlichen Stakeholder-Gruppen und lokalen Bedingungen in den einzelnen Ländern.

ASIEN

China - Durch unsere Kontakte konnte der Bedarf an intensiveren Trainings für Nicht-Regierungsorganisationen zur Unterstützung der Arbeitnehmerinteressen und Weiterbildung der Beschäftigten bekräftigt werden. Es gibt zu wenige geeignete Nicht-Regierungsorganisationen, die als Partner in Frage kommen. Zudem sind diese dann überlastet und unterfinanziert. Multi-Stakeholder-Partnerschaften, beispielsweise in der Bekleidungsindustrie, sind auch weiterhin sinnvoll. Jedoch sind die erforderlichen Zeitrahmen für den Aufbau einer derartigen Zusammenarbeit deutlich länger als bei einzelnen, von Marken geführten Initiativen.

Indien - Der Anstoß eines allgemeinen Dialogs ist nützlich. Allerdings ist es schwierig, genügend Durchschlagskraft zu entwickeln, wenn das Problem zu vage formuliert ist und mehrere potenzielle Organisationen als Partner in Frage kommen.

Vietnam - Es klafft eine deutliche Lücke zwischen dem Dialog auf Regierungsebene und dem konkreten Umgang mit Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehungen auf Fabrikebene. Unabwendbare Betriebsprobleme wie zum Beispiel Streiks erfordern ein sofortiges Handeln. Die zu Grunde liegenden Probleme gehen jedoch auf die staatliche Festsetzung von Mindestlöhnen oder die lokale Wirtschaftssteuerung zurück - Aspekte, die mit einem sehr viel längeren Zeitrahmen und nur schrittweisen Veränderungen verbunden sind.

AMERIKA

El Salvador - Unser Engagement läuft hier bereits über drei Jahre. Dabei haben wir viele Erkenntnisse gewonnen und zahlreiche Hürden überwunden. Im Ergebnis konnten die Beziehungen zu unseren Stakeholdern und somit das gegenseitige Verständnis reifen. Im Jahr 2008 waren weniger Treffen notwendig, was als Bestätigung für die gewählten Ansätze gesehen werden kann.

Honduras - Bis dato gab es noch keine unvorhergesehenen Folgen und der Dialog ist noch zu jung, um über gewonnene Erkenntnisse berichten zu können.

Mexiko - Die Zeitrahmen für dieses Ziel müssen in einem Fünfjahresplan abgesteckt werden, um die jährlichen Ziele besser formulieren zu können.

Neues Ziel für 2009

Die Stakeholder-Zusammenarbeit in den sechs Ländern wird auch im Jahr 2009 fortgesetzt. Dabei liegt unser Fokus insbesondere auf den Auswirkungen der globalen Wirtschaftskrise. In der Region Asien kommt Indonesien als weiteres Zielland hinzu. Hier liegt unser Augenmerk vor allem darauf, den Dialog mit der Play Fair Alliance im Rahmen eines Workshops zu fördern.

Warum wurde dieses Ziel gewählt?

Wir wussten, dass sich der adidas Konzern mit der Ernennung zum offiziellen Sponsor der Olympischen Spiele 2008 in Peking sowohl höheren Erwartungen als auch gesteigerten Kampagnenaktivitäten gegenübergestellt sehen würde. Aus diesem Grund beschlossen wir, in unseren Interaktionen auf internationaler und nationaler Ebene offen und proaktiv zu handeln. Nähere Informationen über unsere Zusammenarbeit mit internationalen Nicht-Regierungsorganisationen im Zusammenhang mit den Olympischen Spielen 2008 in Peking finden Sie im Abschnitt ‚Herausforderungen 2008‘.

Welcher Ansatz wurde gewählt?

Wir erwarteten, dass Anliegen im Zusammenhang mit Arbeitsbedingungen bei unseren Zulieferern für die Olympiaproduktion hauptsächlich über die Nicht-Regierungsorganisationen in Hongkong vorgebracht würden. Des Weiteren gingen wir davon aus, dass diese Organisationen hinsichtlich allgemeiner Menschenrechtsthemen eine aktive Rolle spielen und versuchen würden, mit den Olympiasponsoren in Dialog zu treten.

Erkenntnisse 2008

In Anbetracht der gegebenen Umstände war der gewählte informelle Ansatz angemessen und richtig. Möglich war dies dank der gut entwickelten Beziehungen zwischen der SEA-Abteilung des adidas Konzerns und den Ansprechpartnern bei den Nicht-Regierungsorganisationen in Hongkong, die sich für Menschen- und Arbeitnehmerrechte engagieren.

Neues Ziel für 2009

Da sich dieses Engagement auf ein spezielles Ereignis bezog, gibt es diesbezüglich keine neuen Ziele für 2009.

Warum wurde dieses Ziel gewählt?

Dieses Ziel wurde gewählt, um den ausgereiften Dialog mit kritischen Stakeholdern im Zuge unserer Geschäftspartnerschaften mit US-Universitäten fortzuführen. Zudem sollte sichergestellt werden, dass Erwartungen im Hinblick auf Transparenz, Berichterstattung und Einhaltung der Verpflichtungen aus den Lizenzvereinbarungen erfüllt oder übertroffen werden. Der adidas Konzern arbeitet mit mehr als 300 Lizenzgebern aus dem Hochschulbereich zusammen.

Welcher Ansatz wurde gewählt?

Das Engagement im Jahr 2008 konzentrierte sich darauf, diese Stakeholder mit den tatsächlichen Bedingungen auf Fabrikebene vertraut zu machen. Ferner waren kooperative Aktivitäten geplant, um bestimmte Elemente des Verhaltenskodex - wie zum Beispiel Löhne, Arbeitszeiten und Koalitionsfreiheit - genauer zu klären. Dieser Ansatz war neu, baute jedoch auf den bisherigen Maßnahmen einer verifizierten Berichterstattung auf. Die Einschätzung anhaltender Probleme bei der Einhaltung von Arbeitsplatzstandards durch US-Akademiker bleibt Teil unserer Stakeholderdialoge.

Im Juni 2008 lud das SEA-Team Stakeholder-Vertreter zu einem Besuch von Fabriken in China und Vietnam ein, in denen Schuhe, Bekleidung und Accessoires für adidas produziert werden.

Die Teilnehmer - hochrangige Lizenzierungsbeauftragte einer großen amerikanischen Universität und Führungskräfte eines bedeutenden College-Buchhändlers - konnten sich somit vor Ort ein Bild machen. Bei einer weiteren Gelegenheit nahm ein SEA-Mitarbeiter zusammen mit Vertretern von Universitäten und Nicht-Regierungsorganisationen an einer Arbeitsgruppe der FLA zur Überarbeitung des Verhaltenskodex teil.

Um Wissenschaftlern einen möglichst realitätsnahen Einblick in die Praktiken zur Einhaltung von Standards in den Fabriken zu geben, haben wir Vertretern der juristischen Fakultät einer US-amerikanischen Universität eine Reise nach El Salvador ermöglicht, um die Auswirkungen von Maquila-Arbeitsplätzen in ländlichen Agrarregionen des Landes zu bewerten und darüber zu berichten.

Transparenz spielte auch 2008 eine wichtige Rolle. Im Vordergrund stand hier die regelmäßige Berichterstattung an US-amerikanische Hochschulen über unsere Arbeit zur Lösung der Hermosa-Fabrikschließung in El Salvador. Weitere Informationen finden Sie in dem Abschnitt ‚Herausforderungen 2008‘.

Die Interaktion mit Lizenzgeber-Universitäten und deren Lizenz-Ausschüssen wurde fortgesetzt. Dabei ging es um die Einhaltung von Lizenzbestimmungen hinsichtlich der Arbeitsbedingungen in Fabriken, in denen die Produkte für die Universitäten gefertigt werden.

Neues Ziel für 2009

Dieses Ziel wird auch im Jahr 2009 weiterverfolgt, insbesondere in Bezug auf Fabrikbesuche der Lizenzgeber aus dem Hochschulbereich. Verhandlungen mit der Collegiate Licensing Company (CLC), den der CLC angeschlossenen Lizenzgeber-Hochschulen und einer Geschäftseinheit des adidas Konzerns über Fabrikbesuche in Vietnam im April 2009 sind in Planung.

Warum wurde dieses Ziel gewählt?

Die erheblichen Auswirkungen des regulären Baumwollanbaus auf die Umwelt sind nach wie vor unzureichend gelöst. Auch mit dem verstärkten Anbau von organischer Baumwolle lassen sich nur in begrenzter Form Fortschritte erzielen. Der adidas Konzern ist daher bestrebt, Bezugsquellen für nachhaltig angebaute Baumwolle zu finden. Diesbezüglich ist die Mitwirkung an der Arbeit der BCI unserer Meinung nach der beste Weg.

Die BCI hat ihren Ursprung als Multi-Stakeholder-Projekt im Jahr 2004 und entwickelte sich Mitte 2005 zu einer eigenen Organisation. Ziel der BCI ist es, die Zusammenarbeit zwischen Markenunternehmen, Nicht-Regierungsorganisationen und Umweltschutzorganisationen zu stärken, um so die Umweltbedingungen in der konventionellen Baumwollindustrie zu verbessern. Das Hauptaugenmerk liegt darauf, in den Baumwoll-Anbaugebieten den Wasserverbrauch sowie den Einsatz von Pestiziden zu reduzieren. Dies soll durch Kompetenzbildung und Schulung der lokalen Baumwollproduzenten in effizienten Anbaumethoden ohne zusätzliche Kosten erreicht werden.

Welcher Ansatz wurde gewählt?

Gemeinsam mit anderen Marken stellte der adidas Konzern sowohl finanzielle als auch technische Unterstützung für die Entwicklung von Werkzeugen und Instrumenten bereit, um so die Ziele der BCI voranzutreiben. So hat zum Beispiel der BCI-Lenkungsausschuss, dem auch der adidas Konzern angehört, nach intensiven internen und externen Beratungen im Jahr 2008 ‚Prinzipien, Kriterien und Umsetzungsmechanismen für Baumwolle in Better Cotton Qualität‘ erarbeitet und fertiggestellt. Diese bilden das Herzstück der zukünftigen BCI-Struktur.

Eine Projektgruppe der BCI hat einen ersten Vorschlag zur Kennzeichnung, Nachverfolgung und Beschaffung von ‚besserer Baumwolle‘ entwickelt. Dieser Mechanismus wurde bereits vom Beschaffungsbüro des adidas Konzerns in Indien auf seine Anwendbarkeit überprüft.

Neben unserer finanziellen und materiellen Unterstützung für die Entwicklung der BCI-Strategie und der entsprechenden Instrumente wird der adidas Konzern die Einbeziehung von ‚besserer Baumwolle‘ in die eigene Materialbeschaffungsstrategie überprüfen.

Neues Ziel für 2009

Startschuss für vier wichtige Pilotprojekte im Jahr 2009, praktische Erprobung der BCI-Kriterien sowie Vorbereitung auf die Integration in die Beschaffungskette des adidas Konzerns. Weitere Informationen zu unserem internen Ziel in Bezug auf die Interaktion mit Stakeholdern finden Sie hier.

Warum wurde dieses Ziel gewählt?

FLA 3.0 ist ein proaktives System, das durch Trainings in der Beschaffungskette eine langfristige Einhaltung von Standards gewährleisten soll. Es handelt sich hierbei um die neueste Generation der FLA-Prüfungsmethoden. Vorgänger von FLA 3.0 sind die einfache Kontrolle der Standardeinhaltung (FLA 1.0) sowie die strategische Prüfung der Managementsysteme und der Ursachen für die Nichteinhaltung von Standards (FLA 2.0). Durch die Weiterentwicklung der FLA-Audit-Methoden erhalten die akkreditierten Unternehmensprogramme zunehmend Freiraum für eigene Ideen. Das im Jahr 2006 in China und Thailand gestartete Verfahren FLA 3.0 zeigte erfolgversprechende Ergebnisse, woraufhin der Entschluss gefasst wurde, das Programm auf Mittelamerika und die Türkei auszuweiten.

Welcher Ansatz wurde gewählt?

Bisher nehmen 24 Fabriken in zwei Ländern (China und Thailand) an dem Programm teil. Vier adidas Zulieferbetriebe sind am FLA 3.0-Pilotprojekt (,Soccer Project' - Fußballprojekt) beteiligt. Von den 24 teilnehmenden Fabriken haben 19 eine Selbstbewertung durch die eigene Fabrikleitung abgeschlossen und 18 führten eine repräsentative Befragung ihrer Beschäftigten durch. Im Mai 2008 wurde die Grundlagenschulung für FLA 3.0 bei 35 Zulieferern in Mittelamerika gestartet.

Die vier adidas Zulieferer, die am ‚Soccer Project‘ (Fußballprojekt) in China und Thailand teilnehmen, haben die Schulungen zu dem Thema Arbeitszeiten abgeschlossen und Pläne zu weiteren Kompetenzbildungsmaßnahmen eingereicht. Um die Verbesserungen während des Zeitraums der Erstumsetzung zu beurteilen, werden von der FLA unabhängige externe Bewertungen durchgeführt.

Erkenntnisse 2008

Die FLA-Mitarbeiter analysierten die Selbstbewertungsunterlagen der Fabriken sowie die mehr als 2.000 Mitarbeiterbefragungen in China und Vietnam. Mehrere Fälle von übermäßigen Arbeitszeiten wurden festgestellt, die neue Herausforderungen für die Ansätze zur nachhaltigen Standardeinhaltung mit sich brachten. Das Vorgehen im Rahmen von FLA 3.0 für die Selbstbewertung der Fabriken war mindestens ebenso wirkungsvoll wie die Durchführung herkömmlicher Audits und vielleicht sogar besser, da sie dem oft zudringlichen Charakter der Audits entgegenwirken und eher Ehrlichkeit als Geheimhaltung fördern.

Arbeitszeit

48% der Beschäftigten und 47% der Manager gaben an, dass die Arbeitszeit in ihren Fabriken mehr als 60 Stunden pro Woche beträgt. Die Quote der Verstöße gegen die Arbeitszeitregelung im FLA-Verhaltenskodex, die von unabhängigen externen Prüfern entdeckt wurden, beläuft sich seit 2003 auf etwa 8-9%. Bei den kombinierten Umfrageergebnissen von Beschäftigten und Management liegt dieser Wert jedoch bei knapp 50%. Schaut man allein auf die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragungen, sind 100% der Fabriken davon betroffen. Nur drei von 15 Betriebsleitungen sahen einen Zusammenhang zwischen längeren Arbeitszeiten und einem erhöhten Risiko für Unfälle bzw. kleinere Zwischenfälle, während im Gegensatz dazu rund 70% der Beschäftigten diesen Zusammenhang erwähnten und damit eher die Meinung aus der Sicht von Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin teilen. Die Fabriken gaben auch andere Risiken an, die in Bezug zum Beschaffungsprozess stehen. Dazu zählen Änderungen am Produkt nach Aufgabe der Bestellung, plötzlicher Anstieg der Auftragsmenge sowie verspätete Materiallieferungen durch die zugewiesenen Lieferanten. Obwohl diese Ergebnisse wenig überraschend sind, werden sie dennoch bei den Geschäftseinheiten und Beschaffungsabteilungen in die Diskussionen über verantwortungsvolle Beschaffungspraktiken einfließen.

Trotz allem sehen Manager und Beschäftigte verlängerte Arbeitszeiten eher nicht als Problem. Obwohl die Ergebnisse die Vermutung bestätigen, dass die Beschäftigten generell dazu bereit sind länger zu arbeiten, ist es interessant festzustellen, dass der Prozentsatz der von den Managern und Beschäftigten berichteten Verstöße höher ist als bei den Ergebnissen der herkömmlichen unabhängigen FLA-Audits.

Zu den wichtigsten Schlussfolgerungen aus der Datenanalyse zählt schließlich, dass die Fabriken mit kürzeren Arbeitszeiten in Bezug auf Mitarbeiterbindung, Produktqualität sowie pünktliche Lieferungen besser abschnitten. Maßnahmen wie bessere Schulungen und verbesserte Qualitätsstandards können daher wirkungsvoll zu einer Reduzierung der Verstöße gegen den Verhaltenskodex beitragen.

Neues Ziel für 2009

Die Erkenntnisse aus der Einführung von FLA 3.0 gehen in die Sustainable Compliance Leadership (SCL) Initiative ein, die im Jahr 2009 gestartet werden soll.

Warum wurde dieses Ziel gewählt?

Bei allen unseren Multi-Stakeholder-Dialogen weltweit verfolgen wir immer die gleiche Herangehensweise: direkte Interaktion, deren Ergebnis ein formeller Stakeholder-Bericht ist, gefolgt von unserem Feedback, also der Berichterstattung darüber, wie die vorgebrachten Probleme vom adidas Konzern in Angriff genommen wurden. In der Vergangenheit wurde dieses Feedback in den jährlichen Sozial- und Umweltberichten veröffentlicht. Für diesen Stakeholder-Dialog wollten wir jedoch auf die spezifischen Vorschläge und Meinungen unserer Zulieferer eingehen und darstellen, inwieweit diese angenommen oder abgelehnt wurden und wie sie sich im Verlauf des Jahres auf das Programm ausgewirkt haben. Daraus entstand die Idee eines Feedback-Berichts.

Welcher Ansatz wurde gewählt?

Zunächst war ein vollständiger Bericht geplant, der die drei von CSR Asia im Rahmen des Stakeholder-Dialogs eingeführten Themenbereiche abdeckt. Diese Bereiche sind: gesellschaftliches Engagement, ökologische Nachhaltigkeit innerhalb der Beschaffungskette und die Umsetzung des neuen chinesischen Arbeitsvertragsgesetzes. In der Folge wurde das Ziel jedoch neu definiert und ausschließlich auf die Thematik der ökologischen Nachhaltigkeit ausgerichtet. Dies sollte dann direkt in eine zweite Interaktionsrunde, ein Folge-Meeting mit denselben Stakeholdern Ende 2008 übergehen.

Erkenntnisse 2008

Die Überprüfung des thematischen Umfangs des Feedback-Berichts erwies sich als nützlich, da so ein fokussierterer Ansatz festgelegt werden konnte. Zudem wurde der Berichterstattungsprozess in einigen Fällen von den Ereignissen überholt. Beispielsweise hatten unsere Zulieferer im Jahr 2007 ihre Verunsicherung über die Anwendung des chinesischen Arbeitsvertragsgesetzes sehr deutlich gemacht. Doch die von der chinesischen Regierung veröffentlichten Umsetzungsrichtlinien sowie die entsprechenden Schulungen, die den Zulieferern im Verlauf des Jahres 2008 von uns angeboten wurden, haben diese Sorgen zum Teil zerstreut.

Neues Ziel für 2009

Ausarbeitung eines fokussierten Feedback-Berichts, einschließlich unserer Antworten auf die Meinungen und Vorschläge zur ökologischen Nachhaltigkeit, die beim Stakeholder-Dialog mit den Zulieferern 2007 vorgebracht wurden. Durchführung eines weiteren Dialogs (Folge-Meeting) mit denselben Zulieferern im April 2009, um über die Ergebnisse zu diskutieren.