Unsere Mitarbeiter
Talentförderung und Nachfolgemanagement - Ziel 1
Grundlegende Verbesserung der Maßnahmen zur Identifizierung, Förderung und Entwicklung interner Talente und Nachfolger für unsere Management- und Führungspositionen auf konzernweiter Basis.
Warum wurde dieses Ziel gewählt?
Wir haben die Nachfolgeplanung für Managementpositionen als einen entscheidenden Faktor für unseren Unternehmenserfolg ausgemacht. Mit einem starken Nachfolgemanagement unterstützen wir mehrere unserer strategischen Ziele. Dazu zählt insbesondere, die für unsere aktuellen und zukünftigen Geschäftsbedürfnisse am besten geeigneten Mitarbeiter zu finden, zu entwickeln und zu binden. Dies wiederum hilft uns dabei, ein Vorreiter beim Management von Führungskräften und Talenten zu werden.
Welcher Ansatz wurde gewählt?
Wir haben uns für diese Initiative folgende Kernziele gesetzt:
- Schaffung konzernweiter Transparenz über die Nachfolgesituation
- Bereitstellung relevanter Informationen über potenzielle Nachfolger in Managementpositionen
- Reduzierung der Kosten für die Einstellung neuer Mitarbeiter durch Steigerung des Anteils interner Beförderungen
- Schnellere und bessere Entscheidungsfindung über die Nachfolge
- Bereitstellung funktions-, marken- und regionsübergreifender Karriereaussichten für unsere Mitarbeiter.
Die Absicht bestand darin, einen proaktiven neuen Geschäftsprozess zu schaffen, über den kurz- und mittelfristig Nachfolger für unsere Management- und Führungspositionen gefunden werden können. Diese Vorgehensweise ersetzt unseren bisherigen Ansatz, bei dem erst bei Auftreten vakanter Stellen über die Nachfolge diskutiert wurde.
Unterstützt wird der neue Prozess durch das Softwaresystem Horizon - es schafft Transparenz in Hinblick auf potenzielle Nachfolger, die Nachfolgesituation in den einzelnen Organisationseinheiten, die Nachfolgeplanung sowie die damit verbundenen Leistungsindikatoren.
Ergebnis
Zu bewältigende Herausforderungen
- Wir mussten globale Standards für Systemlösungen (SAP) sowie für unser konzernweites Vergütungssystem festlegen.
- Die Mobilität und Flexibilität unserer Mitarbeiter für funktions-, marken- oder regionsübergreifende Karrieren sind mitunter begrenzt.
- Die Umsetzung unserer Ambitionen, vorher festgelegte Nachfolger einzusetzen, ist eine fortwährende Herausforderung.
Schlussfolgerungen
Klare Transparenz bezüglich der Nachfolgesituation wurde auf der mittleren und oberen Managementebene erzielt. Die Konzernfunktionen Finanzen und Recht waren Pilotbereiche, in denen die Nachfolgeplanung für die darunter liegenden Hierarchieebenen geregelt wurde. Die mittelfristigen Auswirkungen wie z. B. der Anstieg interner Beförderungen, die Bindung von Talenten an unser Unternehmen sowie die Reduzierung der Kosten für die Rekrutierung neuer Mitarbeiter werden ab 2009 regelmäßig bewertet.
Erkenntnisse 2008
Die Einführung eines globalen Systems zur Unterstützung konzernweiter Standardprozesse erfordert eine klare Führung und ein starkes Engagement seitens der obersten Führungsebene und der Personalabteilung im Konzern. Der tatsächliche Mehrwert des Prozesses und Systems wird durch die globale Umsetzung des Nachfolgemanagements im Gesamtkonzern gesteigert.
Neues Ziel für 2009
In den Jahren 2009 und 2010 werden wir mit der globalen Umsetzung von Talentförderung und Nachfolgemanagement in allen Regionen, Funktionsbereichen und Marken fortfahren.
Talentförderung und Nachfolgemanagement - Ziel 2
Identifizierung, Förderung und Bindung von Talenten aus dem adidas Konzern und deren Einsatz in Management- und Führungspositionen.
Warum wurde dieses Ziel gewählt?
Der Ansatz des adidas Konzerns zur Talentförderung ist ein grundlegendes Element des strategischen Geschäftsplans des Personalmanagements. Letztendlich trägt die Talentförderung wesentlich zu unserem Erfolg und Wettbewerbsvorsprung bei, da es hauptsächlich diese Talente sind, die das Unternehmen durch ihre Kompetenz, ihr innovatives Denken und ihre Kreativität zum Erfolg anspornen und führen.
Welcher Ansatz wurde gewählt?
Der aktuelle Ansatz für Talentförderung und Nachfolgemanagement wurde vor drei Jahren erstellt. Im nunmehr vierten Jahr hat er sich zu einem etablierten Prozess innerhalb des adidas Konzerns entwickelt.
Unsere Programme zur Aus- und Weiterbildung von ausgewählten Managern (Management Development-Programm, MDP, und Executive Development-Programm, EDP) bestehen aus drei Modulen zu je drei Tagen, die in einem Zeitraum von etwa neun Monaten absolviert werden. Die einzelnen Module entsprechen den relevanten Kompetenzen und damit den Anforderungen für die Management- oder Führungsebene. So sind etwa organisatorische, strategische und persönliche Führungskompetenzen drei Eckpfeiler dieser Programme.
Die Programme stehen Talenten aller Regionen (Amerika, asiatisch-pazifischer Raum und Europa), aller Marken (adidas, Reebok, TaylorMade-adidas Golf) und aller Konzernfunktionen zur Verfügung.
Ergebnis
Zu bewältigende Herausforderungen
Die Umsetzung derartiger Programme in einer globalen Organisation ist immer eine Herausforderung. Die Programme werden angenommen, sobald sie Erfolg vorweisen. Doch das ist abhängig von dem Feedback der Teilnehmer und der Bewertung des tatsächlichen Mehrwerts, den die Schulungen der Organisation bringen.
Schlussfolgerungen
Obwohl der Aufbau der Programme gleich bleibt, ist es wichtig, sie stets an die sich ändernden Bedingungen anzupassen, unter denen der adidas Konzern operiert. Dadurch wird sichergestellt, dass unsere Nachwuchskräfte auf die neuesten Erkenntnisse in Bezug auf organisatorische, strategische und persönliche Führungsstile zurückgreifen und somit eine stärkere Leistung und bessere Geschäftsergebnisse erzielen können.
Um sicherzustellen, dass alle unsere Talente in eine geeignete Position befördert werden, müssen wir immer wieder die Bedeutung eines individuellen Entwicklungsplans betonen. Er trägt maßgeblich dazu bei, für jedes Talent die anzustrebende Stelle zu erkennen. Außerdem kann die Nachwuchskraft so die eigenen Entwicklungsmaßnahmen im Blick behalten und strukturieren.
Wir haben von den bisherigen Teilnehmern der Weiterbildungsprogramme äußerst positive Rückmeldungen über die Lernerfahrung erhalten. Die ausgewählten Talente betrachten es als großartige Karrierechance und als Anerkennung ihrer bisherigen Leistung, zur Teilnahme an diesen Programmen eingeladen zu werden. Die Teilnehmer konnten das Gelernte in ihrem täglichen Arbeitsleben anwenden und so positiv zum Unternehmen beitragen.
Erkenntnisse 2008
Da beide Programme innerhalb der Organisation große Beachtung gewonnen haben, ist es wichtig, an den Kriterien für die Auswahl der Teilnehmer festzuhalten. Dies ist entscheidend für die zukünftige Qualität unserer Nachwuchskräfte. Die Verknüpfung der Entwicklungsprogramme mit den Programmen zum Nachfolgemanagement muss jedoch noch nahtloser gestaltet werden. Dies wird durch die Horizon-Software unterstützt.
Neues Ziel für 2009
Im Zeitraum 2009/2010 werden wir mit der vierten Generation des Management Development-Programms und der dritten Generation des Executive Development-Programms in allen Regionen fortfahren.
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LINKS ZUM THEMA
Innerhalb des Berichts
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SKALA
- 0%: keine Aktivität und Fortschritte
- 10%: Maßnahme ansatzweise initiiert
- 25%: mäßige Fortschritte
- 50%: gute Fortschritte
- 75%: erhebliche Fortschritte
- 100%: Ziel erreicht und umgesetzt