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Unternehmensstrategie

adidas strebt danach, der weltweit führende Anbieter der Sportartikelbranche zu sein – mit Marken, die auf Leidenschaft für den Sport sowie sportlichem Lifestyle basieren.

Alles, was wir tun, hat seine Wurzeln im Sport. Sport spielt in jeder Kultur und Gesellschaft eine zentrale Rolle und ist elementar für die Gesundheit und Zufriedenheit eines jeden Einzelnen. Da Sport dabei im Leben der Menschen immer mehr an Bedeutung gewinnt, sind wir in einer äußerst attraktiven Branche tätig. Vor diesem Hintergrund setzen wir durch unsere authentischen Sportmarken neue Maßstäbe bei Produkten, Erlebnissen und Dienstleistungen. Dadurch steigern wir die Begehrlichkeit unserer Marken und können die Wachstumschancen im Sport nutzen. Doch die Bedeutung des Sports geht weit darüber hinaus: Wir sind davon überzeugt, dass wir durch Sport Leben verändern können. Wir setzen uns tagtäglich dafür ein, Menschen zu inspirieren und sie zu befähigen, bestmöglich von der Kraft des Sports zu profitieren.

UNSERE MISSION: DAS WELTWEIT BESTE SPORTARTIKELUNTERNEHMEN SEIN

Wir haben ein klares Ziel vor Augen: das weltweit beste Sportartikelunternehmen sein. Dazu müssen wir die weltweit besten Sport- und Fitnessprodukte entwickeln, herstellen und verkaufen – und gleichzeitig den besten Service und die besten Erlebnisse bieten. Wenn unsere Konsumenten, Athleten, Teams und Partner sowie die Medien uns als die ‚Besten‘ sehen, werden Marktanteile, Marktführerschaft und Profitabilität folgen.

Um unser Ziel zu erreichen, konzentrieren wir uns auf folgende Initiativen:

  • Authentische Sportmarken: Die Leidenschaft für Sport und einen sportlichen Lifestyle ist Basis für Kreativität und Innovation bei unseren Marken. Gleichzeitig haben die Marken adidas und Reebok eigene Identitäten und Kernkompetenzen. Dadurch können wir mit unseren Produkten, Produkterlebnissen und Dienstleistungen die individuellen Wünsche und Bedürfnisse eines breiten Konsumentenspektrums bedienen und so unsere Präsenz im Markt erhöhen.
  • Investitionen in Märkte und Vertriebskanäle mit größtem Potenzial: Unser Ziel ist es, in allen Märkten, in denen wir weltweit vertreten sind, mit unseren Marken starke Positionen einzunehmen. Dabei konzentrieren wir unsere Investitionen allerdings auf Märkte, die mittel- und langfristig die besten Wachstums- und Profitabilitätschancen bieten. Wir haben umfassende Wachstumschancen in Nord- und Lateinamerika identifiziert und wollen dort erhebliche Marktanteile gewinnen. Des Weiteren bauen wir unsere Aktivitäten in China und Westeuropa verstärkt aus, um dort Marktführer zu werden.
  • Aufbau einer flexiblen Beschaffungskette: Schnelligkeit und Reaktionsfähigkeit sind entscheidende Wettbewerbsvorteile, die uns helfen, kontinuierlich neue und relevante Produkte für unsere Konsumenten und ein hohes Serviceniveau für unsere Kunden zu bieten. Wir wollen das ganze Spektrum der Konsumentenwünsche erfüllen. Deshalb liefern wir nicht nur wegweisende technologische Innovationen für den Sport, sondern setzen und fördern mit unseren sportinspirierten Lifestyle-Produkten auch neue Trends. Dabei stellen wir sicher, dass unsere Produkte stets in den richtigen Größen und Farben verfügbar sind und den höchsten Qualitätsstandards entsprechen.
  • Innovation: Wir werden auch weiterhin neue Maßstäbe bezüglich Funktionalität, Performance und Design setzen, indem wir umfangreiche F&E-Expertise gewinnbringend nutzen und Open- Source als zentrale strategische Säule definieren. Außerdem wollen wir bei der Optimierung von Dienstleistungen für unsere Kunden und Konsumenten sowie der Implementierung besserer interner Prozesse und Systeme möglichst innovativ sein.
  • Nachhaltigkeit als wichtiges Unternehmensziel: Wir wollen ein nachhaltiges Unternehmen sein, indem wir die Balance zwischen den Interessen unserer Aktionäre und den Bedürfnissen und Belangen der zahlreichen anderen Stakeholder, einschließlich unserer eigenen Mitarbeiter und der Beschäftigten in den Produktionsstätten, sowie der Umwelt weiter verbessern. Auf unserer Internetseite stellen wir ausführliche Informationen über Maßnahmen zur nachhaltigen, positiven Einflussnahme auf Gesellschaft und Umwelt zur Verfügung.
  • Langfristige Wertschöpfung: Im Mittelpunkt unserer unternehmerischen Entscheidungen steht, langfristige Wertzuwächse für unsere Aktionäre zu schaffen. Daher konzentrieren wir uns darauf, diejenigen Faktoren, die wir selbst steuern können, strikt zu managen und strategische Entscheidungen zu treffen, die nachhaltiges Wachstum von Umsatz und Gewinn ermöglichen und letztendlich auch der Steigerung des operativen Cashflows dienen. Wir streben danach, die Rendite für unsere Aktionäre durch eine im Branchenvergleich überdurchschnittliche Aktienkurs- und Dividendenentwicklung zu steigern. 

STRATEGISCHER GESCHÄFTSPLAN: MARKEN STEHEN IM MITTELPUNKT VON ‚CREATING THE NEW‘

Im März 2015 haben wir unseren neuen strategischen Geschäftsplan bis zum Jahr 2020 präsentiert, der unter dem Motto ‚Creating the New‘ steht. Im Mittelpunkt von ‚Creating the New‘ steht das Ziel, unser Wachstum weiter zu beschleunigen, indem wir die Begehrlichkeit unserer Marken deutlich erhöhen. Damit stehen unsere Marken im Fokus unseres neuen strategischen Geschäftsplans. Über sie treten wir mit unseren Konsumenten in Kontakt. Dieser konsumentenorientierte Ansatz hat die Begehrlichkeit unserer Marken bereits erheblich gesteigert und unsere Relevanz bei Konsumenten weltweit erhöht. Wir gewinnen Marktanteile in den Kategorien, Städten und Märkten hinzu, die wir als zukünftige Wachstumstreiber für uns identifiziert haben.

STRATEGISCHE SÄULEN

Unser neuer strategischer Geschäftsplan gründet auf unserer einzigartigen Unternehmenskultur sowie auf den drei strategischen Säulen, die uns dabei helfen werden, das Augenmerk in den kommenden Jahren noch stärker auf unsere Konsumenten zu richten und die Begehrlichkeit der Marken zu steigern: Schnelligkeit, Städte und Open-Source.

Kultur

Wir sind überzeugt, dass eine Unternehmenskultur, die von Selbstvertrauen, Kreativität und Zusammenarbeit geprägt ist, ein entscheidender Faktor ist, um Neues zu schaffen. Diese Kultur wird durch unsere Mitarbeiterstrategie definiert und inspiriert. Denn die Leistungen unserer Mitarbeiter, ihr Wohlbefinden und ihr Wissen haben einen bedeutenden Einfluss auf unsere Markenattraktivität, die Zufriedenheit unserer Konsumenten und letztendlich auch auf unsere Finanzergebnisse. Wir sind stolz auf unsere von Vielfalt geprägte Belegschaft, in der unterschiedliche Ideen, Stärken, Interessen und kulturelle Hintergründe Platz haben. Diese Vielfalt hilft uns, die Wünsche und vielfältigen Anforderungen unserer Konsumenten rund um den Globus besser zu erfüllen. Zukünftig werden wir den Fokus unserer Mitarbeiterstrategie darauf legen, eigene Talente zu entwickeln und den Anteil von Frauen in Führungspositionen zu erhöhen.

Schnelligkeit

Um die Begehrlichkeit der Marken zu steigern, müssen wir unsere Konsumenten in den Mittelpunkt unseres gesamten Handelns rücken und ihnen bestmöglichen Service bieten. Nur so können wir unseren Konsumenten unabhängig von Ort und Zeit stets aktuelle und begehrenswerte Produkte sowie ein unübertroffenes Markenerlebnis bieten. Dafür müssen wir nahe am Konsumenten sein, seine Wünsche kennen und frühzeitig darauf reagieren. Deshalb ist Schnelligkeit ein wichtiger und wirkungsvoller Hebel für uns. Wir haben uns daher das Ziel gesetzt, bis 2020 zum ersten wirklich schnellen Sportartikelunternehmen zu werden.

Schnell zu sein ermöglicht uns entscheidende Wettbewerbsvorteile. Hierzu zählen:

  • Höhere Produktverfügbarkeit: Wir wollen eine konstante Produktverfügbarkeit sowie eine schnellere Lieferung unserer Produkte ermöglichen.
  • Weniger Risiko: Wir wollen das Risiko von Überbeständen ebenso reduzieren wie Räumungsverkäufe am Ende der Saison, indem wir ein relevanteres Produktangebot schaffen.
  • Zusätzliche Umsätze: Wir wollen eine höhere Nachfrage mithilfe kürzerer Vorlaufzeiten erfüllen und gleichzeitig vermeiden, dass saisonal erfolgreiche Produkte ausverkauft sind.
  • Gesteigerter Ergebnisbeitrag: Wir wollen Rabatte auf unsere Artikel vermindern und anteilig mehr Produkte zum vollen Preis verkaufen.

Mit adidas neo haben wir in den letzten Jahren das Fundament für Schnelligkeit gelegt. Hier wird bereits ein großer Teil des Produktsortiments im Rahmen von Programmen mit einem Schwerpunkt auf Schnelligkeit gefertigt (sogenannte ‚Speed-Programme‘). Die bei adidas neo gewonnenen Erkenntnisse haben wir im Jahr 2016 auch für einen bestimmten Anteil aller anderen Kategorien angewendet sowie auf Schnelligkeit ausgerichtete Kapazitäten aufgebaut – insbesondere bei den wichtigen Kategorien der Marke adidas: Running, Fußball, Training und Originals. Aus Marktperspektive haben wir 2016 die Einführung von Schnelligkeit global weiter vorangetrieben, sodass die meisten Märkte aktuell am Speed-Programm teilnehmen können.

Wir nutzen unsere Erfahrung als Branchenführer in diesem Bereich, um unser gesamtes Geschäftsmodell umzugestalten – von der Kollektionsplanung und Produktentwicklung über die Beschaffung und Beschaffungskette bis hin zur Markteinführung und dem Vertrieb. Grundlage unserer Ziele im Bereich Schnelligkeit sind drei globale, zentralisierte Initiativen, die konsequent in unseren Märkten und Kanälen umgesetzt werden:

  • Niemals ausverkauft: Wir vereinheitlichen und verbessern unser aktuelles ‚Never-out-of-Stock‘-Programm (‚Niemals ausverkauft‘). Dazu setzen wir auf ein globales, permanentes Angebot mit längeren Produktlebenszyklen, kontinuierlicher Nachproduktion sowie fortlaufendem Nachschub. Auf diese Weise ist sichergestellt, dass unsere Konsumenten stets die beliebtesten und begehrtesten Produkte erhalten können.
  • Geplante Reaktionsfähigkeit: Auf Grundlage von Durchverkaufsdaten, die wir zu Beginn der Saison erhalten und analysieren, können wir Nachfragesignale besser lesen. So können wir saisonale Produkte innerhalb kürzerer Vorlaufzeiten nachbestellen und während der Saison ausliefern. Dadurch sind wir in der Lage, saisonale Produkterfolge zu wiederholen und einer über den ursprünglichen Prognosen liegenden Konsumentennachfrage zu begegnen.
  • Produktentwicklung innerhalb einer Saison: Wir planen Produktkollektionen, die zu einem späteren Zeitpunkt innerhalb der Saison entwickelt werden, um so die neuesten Branchentrends setzen oder aufgreifen zu können. Das hilft uns, überraschende Neuerungen zu entwickeln und die Begehrlichkeit der Marken weiter zu steigern.

Wir sind davon überzeugt, dass die Kombination dieser drei Initiativen unsere derzeitige Denk- und Arbeitsweise umfassend verändern wird. Im Ergebnis werden wir ein neues durchgehendes Geschäftsmodell mit dem Fokus auf Schnelligkeit aufbauen. Klares Ziel ist es, mithilfe von stets aktuellen und begehrenswerten Produkten den Konsumenten für uns zu gewinnen.

Neben unserem Fokus auf Schnelligkeit in unserer derzeitigen Beschaffungskette und in unserem aktuellen Produktionsprozess versuchen wir auch, mithilfe vollkommen neuer, branchenverändernder Geschäftsmodelle und Technologien schneller zu werden. Ein gutes Beispiel hierfür ist das Projekt Speedfactory. Das Konzept basiert auf einer intelligenten Fertigung, die es ermöglicht, statt zentralisierter Produktion dort zu fertigen, wo sich die Konsumenten befinden. Durch eine Kombination aus Schuhmacherhandwerk und modernsten Technologien können völlig einzigartige Produkte entwickelt werden, die genau auf die Bedürfnisse der Konsumenten hinsichtlich Passform und Funktionalität ausgerichtet sind. Die adidas Speedfactory-Pilotfabrik ist in Zusammenarbeit mit Branchenexperten Ende 2015 errichtet worden und dient als Testmöglichkeit für das neue Produktionsmodell. Im Jahr 2016 haben wir die ersten hochfunktionalen Schuhe aus der Speedfactory vorgestellt. Außerdem haben wir 2016 bekannt gegeben, die Produktionskapazitäten unserer Speedfactory in Ansbach zu erweitern und bereits 2017 mit der Serienproduktion zu starten. Zudem werden wir 2017 eine neue Speedfactory in Atlanta (USA) eröffnen, um noch näher an den US-Konsumenten zu sein und deren Bedarf schneller zu decken.

Unsere Ziele bis 2020 im Bereich Schnelligkeit: Heute generieren wir rund 15 % unseres Umsatzes mit Produkten, die im Rahmen von Speed-Programmen gefertigt werden. Ziel ist es, den Anteil dieser ‚schnellen‘ Produkte an unserem Umsatz bis zum Jahr 2020 auf mindestens 50 % zu steigern. Dazu sollen alle wichtigen Kategorien beitragen. Da wir dem Konsumenten mit diesen Initiativen ansprechende und aktuelle Produkte anbieten können, gehen wir davon aus, bei diesen ‚schnellen‘ Produkten den Anteil der zum vollen Preis verkauften Produkte um 20 % gegenüber dem regulären Sortiment zu steigern.

Städte

Metropolen spielen eine zunehmend bedeutende Rolle dabei, globale Trends sowie die Wahrnehmung, Perspektive und Entscheidung des Konsumenten zu prägen. Prognosen zufolge werden bis 2030 gut 60 % der Weltbevölkerung in Städten leben. Vor diesem Hintergrund und angesichts der Dominanz bestimmter globaler Mega- Cities bezüglich Wirtschaftskraft, Bevölkerungszahl, Medienpräsenz, Sportbeteiligung und Beeinflussung von globalen kulturellen Trends, hat adidas ‚Städte‘ zu einer strategischen Säule gemacht. Im Fokus von ‚Creating the New‘ stehen daher sechs Metropolen: London, Los Angeles, New York, Paris, Schanghai und Tokio.

Seit 2015 investiert adidas in diesen Städten überproportional in Marketing, Einkaufserlebnisse und Organisationsstruktur. An erster Stelle steht, Kontakt zu den einflussreichsten Konsumenten herzustellen und die Präsenz und Wirkung unserer Marken auf den wichtigsten globalen Plattformen zu verstärken. Wir werden unsere Aktivitäten in den ausgewählten Fokus-Metropolen kontinuierlich auswerten und die Anzahl der Städte ggf. erweitern.

Wir wollen Konsumenten in diesen Städten über alle Kontaktpunkte hinweg außergewöhnliche Erlebnisse bieten, indem wir den Dialog mit ihnen verstärken – an ihrem Wohnort, an ihrem Arbeitsplatz, an Orten, an denen sie Sport treiben, und in den Geschäften, in denen sie einkaufen. Gleichzeitig sind wir bestrebt, hohe Synergieeffekte zwischen unseren kommerziellen Aktivitäten und unseren Aktivierungsmaßnahmen zu erzielen. Dazu gehört auch, unsere eigenen Initiativen mit ähnlichen Aktivitäten unserer wichtigsten Einzelhandelspartner abzustimmen.

Unser Ziel ist es, ein ‚End-to-End-Ökosystem‘ zu schaffen, das Konsumentengruppen entlang verschiedener Sportkategorien mit relevanten Produkten, Aktivierungen und  Einkaufserlebnissen verknüpft:

  • Konsumentengruppen: Wir haben unsere starken Beziehungen zu Konsumenten, die sich mit wichtigen Sportarten identifizieren, weiter ausgebaut, indem wir mit eigenen Ressourcen sowie gemeinsam mit externen Partnern Sportgemeinschaften direkt gefördert haben. So hat adidas 2016 beispielsweise zusammen mit der U.S. Soccer Foundation und dem New York City Football Club die Einführung der New York City Soccer Initiative angekündigt. Im Rahmen dieser öffentlich-privaten Partnerschaft werden in den nächsten fünf Jahren 50 Fußballplätze in sozial schwächeren Gegenden der fünf Stadtbezirke errichtet und instandgehalten. Zu unseren Bemühungen gehört zudem die Erweiterung von bereits erfolgreich getesteten Modellen, wie z. B. der Paris Battle Runs, durch die wir skalierbare Running-Communities in Frankreich etablieren konnten.
  • Produkte: Wir setzen weiterhin auf breit gefächerte Produkteinführungen, mit Fokus auf alle sechs Städte. Dazu gehören globale Kampagnenstarts und exklusive Kollektionen. Um die Wirkung unserer Produkteinführungen in den Fokus-Städten zu verstärken, erhöhen wir sowohl die Marketinginvestitionen als auch die verfügbaren Mengen strategisch wichtiger Produkte in diesen Städten und setzen auf innovative Vertriebsansätze. Große Erfolge im Jahr 2016 waren u. a. die Vorstellung limitierter Auflagen wie des adidas UltraBOOST Uncaged Parley oder der Alexander Wang x adidas Originals Kollektion, die beide ausschließlich in unseren sechs wichtigen Städten erhältlich waren.
  • Aktivierung: Um bedeutsame Interaktionen mit den Konsumenten zu fördern und den kontinuierlichen Dialog zu ihnen aufrechtzuerhalten, verfolgen wir einen ‚immer erreichbar‘ (‚always on‘)- Ansatz. In diesem Zusammenhang sind eine möglichst lokale Vernetzung sowie die ständige Bereitstellung von relevantem Inhalt und Inspiration für Einzelpersonen und Gruppen wichtiger Bestandteil unseres Aktivierungsplans. Unsere neun globalen Newsrooms, die über die ganze Welt verteilt sind, ermöglichen es, den kontinuierlichen Dialog mit dem Konsumenten zu intensivieren sowie besondere Momente zu schaffen, indem gleichzeitig globale Markenbotschafter und lokale Partner eingesetzt werden. 2016 haben wir beispielsweise mit der Einführung des neuen Fußballschuhkonzepts ‚Glitch‘ in London ein Konzept auf revolutionäre Art digital und gezielt vorgestellt. Per App verfügbar ist Glitch nur für ausgewählte und zur Teilnahme eingeladene Konsumenten zugänglich. Hierzu erhalten sie einen Online- Code von einem der Glitch-Botschafter oder Profispieler, die die Fußballschuhe im Spätsommer im Rahmen einer Produktplatzierung erhalten haben.
  • Verkaufserlebnisse: Von besonderer Bedeutung ist für uns die Umgebung, in der Konsumenten unsere Produkte finden und kennenlernen können. Wir wollen unseren Konsumenten mit Konzepten, die verbinden, einbinden und inspirieren, Premium- Einkaufserlebnisse bieten. Wir sehen unsere eigenen Einzelhandelsgeschäfte als wichtigen Verkaufspunkt, der den Konsumenten bezüglich Markenauftritt und Markenerlebnis begeistern soll. Die Eröffnung unseres ersten Flagship-Store in New York und die Umgestaltung von Concept Stores in weiteren strategisch wichtigen Städten wie Paris und London waren bedeutende Meilensteine zur weiteren Verbesserung unseres eigenen Einzelhandelsangebots. Die Erkenntnisse aus diesen Initiativen werden in unser gesamtes globales Vertriebsnetz – unsere Großhandelspartner inbegriffen – einfließen.

Unsere Ziele bis 2020 hinsichtlich Städte: Unsere Städte-Initiative ist sehr gut gestartet. Das zeigen die Verbesserungen wichtiger Leistungsindikatoren wie Net Promoter Score (NPS) und Marktanteile. Der NPS-Indikator legte im Verlauf von 2016 in allen sechs Städten zu und entwickelte sich dabei besser als bei unseren Hauptwettbewerbern. Zudem stieg der Umsatz in fast allen sechs Städten im deutlich zweistelligen Bereich, was zu erheblichen Marktanteilsgewinnen führte. Unser Ziel ist es, bis 2020 den Umsatz in den Fokus-Städten im Vergleich zu 2015 zu verdoppeln und so eine führende Position in diesen Städten einzunehmen.

Open-Source

Mit Open-Source haben wir ein innovatives Modell eingeführt, das auf dem Prinzip der Zusammenarbeit basiert. Wir wollen mit diesem Modell die Markenbindung steigern, indem wir unsere Türen für kreative Denker und Schöpfer öffnen und sie dazu einladen, gemeinsam mit uns die Zukunft des Sports und der Sportkultur zu gestalten. Grundlage für den Open-Source-Ansatz sind Kreativität, Zusammenarbeit und Selbstvertrauen. Es geht um gemeinsames Lernen und um Austausch. Wir wollen einen engen Dialog zwischen Marke, externen Experten und Konsumenten fördern und ihnen die Möglichkeit geben, Einfluss auf unser Handeln zu nehmen.

Mit der Definition von Open-Source als strategische Säule wollen wir:

  • Externen einen Zugang zu den Mitteln und Ressourcen ermöglichen, die wir zur Produktentwicklung einsetzen (z. B. Materialien, Produktionsbetriebe, Daten, Experten, Athleten, soziale Plattformen und Geschäftsmodelle);
  • kreatives Kapital, neue Erkenntnisse, Fähigkeiten, Kompetenzen und Fachwissen für uns gewinnen und pflegen;
  • neue Wege einschlagen, um einen unvergleichlichen Markenwert für die Konsumenten zu schaffen, der weit über Geschäftstransaktionen hinausgeht;
  • bei Konsumenten die Wahrnehmung unserer Marken als Innovationsführer im Sport stärken, indem wir ihnen Einblicke in die Fortschritte unserer Projekte und Produktentwicklungsprozesse geben.

Wir haben drei strategische Initiativen für Open-Source definiert:

  • Kreative Kooperationen: Kooperationen mit externen Kreativen sollen unser kreatives Kapital durch den Einbezug neuer Tools, Umgebungen und Sichtweisen erhöhen. Wir möchten der Kreativität eine Plattform bieten und die richtigen Werkzeuge für die Entstehung neuer Ideen zur Verfügung stellen. Mit der Brooklyn Creator Farm bieten wir kreativen Talenten eine Plattform für das kreative Zusammenarbeiten. In diesem urbanen Designstudio laden wir sie ein, gemeinsam mit uns und unabhängig von saisonalen Produktentwicklungskalendern Innovationen hervorzubringen. Als herausragendes Beispiel dafür gilt YEEZY und der immense Einfluss, Erfolg und die globale Zugkraft, die diese Zusammenarbeit zwischen adidas und Kanye West für adidas Originals in den letzten etwa zwei Jahren entwickelt hat. Vor diesem Hintergrund haben wir 2016 eine beispiellose neue Kooperation zwischen adidas und Kanye West verkündet: Unter der Marke YEEZY soll eine eigene Einheit Schuhe, Bekleidung und Accessoires für Männer und Frauen hervorbringen, die sowohl im Sport- als auch im Streetwear-Bereich Anwendung finden. Diese Partnerschaft ist die bisher bedeutendste Kooperation, die zwischen einer Sportmarke und einer Persönlichkeit außerhalb der Sportwelt geschlossen wurde. Sie hat das Ziel, die Zukunft des Sports neu zu definieren, indem die technische und innovative Kompetenz von adidas mit den visionären Ideen von Kanye West vereint wird.
  • Zusammenarbeit mit Athleten: Unsere strategischen Initiativen bei der Zusammenarbeit mit Athleten zielen darauf ab, Gemeinschaften von Sportlern aufzubauen, die mit uns die Zukunft ihrer jeweiligen Sportart gestalten. In diesem Zusammenhang arbeitet adidas mit Top-Athleten zusammen und wird das Netzwerk kreativer männlicher Athleten weiter ausbauen. In den letzten Jahren ist die Marke langfristige Partnerschaften mit zwei der weltweit bekanntesten Athleten eingegangen: Fußball-Ikone Paul Pogba und Basketball-Superstar James Harden. Beide zählen sowohl auf dem Spielfeld als auch außerhalb zu den kreativsten Köpfen der Sportwelt. Zudem wollen wir in den kommenden Jahren noch mehr mit einflussreichen weiblichen Persönlichkeiten zusammenarbeiten. In diesem Zusammenhang gaben wir 2016 Partnerschaften mit Supermodel Karlie Kloss bekannt, die für adidas by Stella McCartney das prägende Gesicht der Kampagne im Herbst/Winter 2016 war, sowie mit Stilikone und Fitnessbotschafterin Gigi Hadid, die als Neuzugang in der Reebok Community inspirierender Frauen das Gesicht von Reeboks #PerfectNever Bewegung ist. Schließlich werden wir unseren Fokus auch weiterhin auf Projekte im digitalen (z. B. Runtastic) sowie im physischen Raum (z. B. Paris Battle Run) richten, um mit einer breiten Gemeinschaft unserer Konsumenten in Dialog zu treten und zu interagieren.
  • Zusammenarbeit mit Partnern: Unsere strategischen Initiativen bei der Zusammenarbeit mit Partnern zielen darauf ab, unsere Kenntnisse im Sport zu nutzen, um mit den besten Partnern anderer Fachbereiche zusammenzuarbeiten. Durch den Austausch von Kernkompetenzen schaffen wir Außergewöhnliches für unsere Marken und letztlich auch für unsere Konsumenten. Zu den Kontaktpunkten zählen hierbei neben Sport auch die Bereiche Unterhaltungserlebnisse, Verbraucherexpertise, Fertigung und Nachhaltigkeit sowie Sportgesundheit und Sport- Tracking. Hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang unsere Partnerschaft mit Parley for the Oceans. Als Gründungsmitglied dieser Organisation leistet adidas nicht nur finanzielle Unterstützung, um beispielsweise Strandsäuberungen zu finanzieren. Im Jahr 2016 hat adidas zudem bei den Olympischen Spielen in Rio auf die Partnerschaft aufmerksam gemacht. Außerdem hat die Kooperation neben speziellen Trikots aus Parley Ocean Plastic für die Fußballvereine Bayern München und Real Madrid mit dem UltraBOOST Uncaged Parley den ersten Performance- Schuh hervorgebracht, der aus elf recycelten Plastikflaschen gefertigt wird. Die Marke adidas hat sich verpflichtet, im Jahr 2017 eine Million Paar Laufschuhe aus Parley Ocean Plastic herzustellen, und hat darüber hinaus die Absicht erneuert, neuen Kunststoff vollständig aus ihrer Beschaffungskette zu entfernen.

Unsere Ziele bis 2020 beim Thema Open-Source: Wir wollen bis 2020 externes, kreatives Kapital in unsere Prozesse integrieren, um damit besser aufgestellt zu sein, die Zukunft des Sports zu gestalten. In der ersten Phase, bis 2017, werden wir uns auf zwei zentrale Ziele fokussieren: Zum einen wollen wir die Markenattraktivität und -weiterempfehlung steigern, indem wir Konsumenten einladen, Teil unserer kreativen Unternehmenskultur zu werden. Bis Ende 2017 wollen wir erreichen, dass 30 % der in den sozialen Medien und anderen Kommunikationskanälen geteilten Inhalte zu unseren Marken von den Nutzern selbst erstellt werden. Zum anderen wollen wir die Anzahl der Nutzer unseres digitalen Mikrokosmos auf über 250 Millionen steigern. Dadurch stellen wir sicher, dass wir in den Momenten, die zählen, ganz nah am Konsumenten sind. Wir gehen davon aus, dass wir anhand der Erkenntnisse, die wir aus diesenQuellen gewinnen, bessere Produkte und Services entwickeln werden und somit unseren Net Promoter Score, unseren Umsatz, unsere Marktanteile sowie unsere Profitabilität erhöhen können.

BESCHLEUNIGUNG VON ‚CREATING THE NEW‘

Basierend auf den ersten Erfolgen von ‚Creating the New‘, die sich in unseren hervorragenden Finanzergebnissen 2016 widerspiegeln, haben wir zu Beginn des Jahres 2017 mehrere Initiativen ins Leben gerufen, mit denen wir die Dynamik unserer Marken sowie den allgemeinen Wachstumstrend fördern wollen:

  • Aktives Management unseres Markenportfolios: In Zukunft werden wir uns noch stärker darauf konzentrieren, unser Markenportfolio zu begrenzen und den Fokus ganz gezielt auf unsere Stärken in den Bereichen Sportschuhe und –bekleidung zu richten. Dadurch können wir die Komplexität reduzieren und unsere Zielkonsumenten noch konsequenter mit den Marken adidas und Reebok ansprechen. In diesem Zusammenhang haben wir uns im Jahr 2016 entschieden, uns aus dem Golfzubehörmarkt zurückzuziehen und die Marken TaylorMade, Adams Golf und Ashworth zu verkaufen. Darüber hinaus haben wir beschlossen, nach einem Käufer für das CCM Hockey Geschäft zu suchen.1)
  • Dynamik der Marke adidas in Nordamerika beibehalten: Indem wir der Marke durch Sport mehr Authentizität verleihen, unsere bestehenden Initiativen beschleunigen sowie neue Maßnahmen zur weiteren Steigerung der Markenbegehrlichkeit bei Konsumenten in den USA einführen, wollen wir unsere Position auf diesem wichtigen Markt deutlich verbessern und unsere Profitabilität erheblich steigern.
  • Die digitale Transformation vorantreiben: Wenn wir unsere digitalen Kompetenzen entlang der gesamten Wertschöpfungskette verbessern, können wir den Aufbau direkter Konsumentenbeziehungen beschleunigen und den Direktverkauf über unsere eCommerce-Plattform vorantreiben.
  • Profitabilitätspotenzial innerhalb der Organisation heben: Unser Ziel ist es, mithilfe unseres ‚Brand Leadership‘-Modells, eines wirksameren Marketings sowie einer Verbesserung unserer operativen Effizienz die Profitabilität in Zukunft zu steigern.

1) Aufgrund des Fokus auf die Marken adidas und Reebok verzichten wir darauf, detaillierte strategische Informationen zu den Geschäftsbereichen TaylorMade-adidas Golf und CCM Hockey zu geben.

FINANZZIELE 2020

Unsere einzigartige Unternehmenskultur sowie die drei strategischen Säulen werden die Begehrlichkeit der Marken sowie die Markentreue wesentlich beeinflussen. In Kombination mit den Initiativen zur Beschleunigung von ‚Creating the New‘ werden wir in der Lage sein,

  • ein Umsatzwachstum deutlich über dem Branchendurchschnitt zu realisieren: Es ist unser Ziel, den währungsbereinigten Umsatz zwischen 2015 und 2020 um durchschnittlich 10 % bis 12 % pro Jahr zu steigern;
  • in wichtigen Kategorien und Märkten bedeutende Marktanteile hinzuzugewinnen: Wir haben innerhalb der Marken adidas und Reebok wichtige Kategorien festgelegt, die unser zukünftiges Wachstum vorantreiben werden. Aus Marktperspektive haben wir klare Rollen für jeden einzelnen unserer Märkte definiert und dabei jeweils die gesamtwirtschaftlichen Entwicklungen, das Wettbewerbsumfeld und unsere Markenstärke berücksichtigt;
  • unsere Profitabilität nachhaltig zu erhöhen: Unser Plan sieht vor, die Profitabilität des Unternehmens nachhaltig zu erhöhen. Mit durchschnittlich 20 % bis 22 % pro Jahr soll der Gewinn aus fortgeführten Geschäftsbereichen zwischen 2015 und 2020 deutlich schneller wachsen als der Umsatz;
  • unser Versprechen einzuhalten und die Rendite zu steigern: Im Rahmen von ‚Creating the New‘ haben wir uns dazu bekannt, die Rendite für unsere Aktionäre zu steigern. Angesichts unseres festen Vertrauens in die solide Finanzlage des Unternehmens sowie unserer zukünftigen Wachstumsziele streben wir eine Dividendenausschüttungsquote zwischen 30 % und 50 % an.

UNSERE VERTRIEBSSTRATEGIE: FOKUS AUF OMNI-CHANNEL-ANSATZ

Der Bereich Global Sales steuert die kommerziellen Aktivitäten des Unternehmens und erzeugt ausgehend von der Begehrlichkeit der Marken profitables und nachhaltiges Geschäftswachstum. Es ist unser Ziel, den Konsumenten innerhalb der Sportartikelbranche das bestmögliche Einkaufserlebnis über sämtliche Kontaktpunkte hinweg zu bieten.

ROLLE UNSERER GLOBALEN MÄRKTE

Unsere Global Sales Strategie wird von einem zentralisierten Team entwickelt, das die jeweiligen Märkte integriert und so die reibungslose Implementierung unserer Strategien des Bereichs Global Brands unterstützt und die Qualität der operativen Umsetzung in unseren neun Märkten weltweit vorantreibt. Unser vielfältiges Marktportfolio spielt dabei eine wichtige Rolle, vor dem Hintergrund weltweiter Veränderungen die Geschäftsmöglichkeiten zu maximieren, unsere Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen und die Ziele bis zum Jahr 2020 zu erreichen. Dabei haben wir jedem unserer Märkte eine klare Rolle zugewiesen:

Ausbau: In Märkten, in denen wir heute bereits Marktführer sind, wollen wir unsere Marktführerschaft nutzen und ausbauen. Diese Märkte sind Russland/GUS, Japan und Südkorea.

Führung: In Märkten, in denen wir eine starke Marktposition haben, jedoch noch nicht die Nummer eins sind, streben wir die Marktführerschaft an. Dazu zählen Westeuropa, China sowie die Schwellenländer.

Wachstum: In Märkten, in denen wir umfassende Wachstumschancen identifiziert haben, zielen wir auf erhebliche Marktanteilsgewinne ab. Diese Märkte sind Nordamerika, Lateinamerika und Südostasien/ Pazifik.

ROLLE UNSERER VERTRIEBSKANÄLE

Mit mehr als 2.800 eigenen Einzelhandelsgeschäften, über 12.000 Mono-Branded-Franchise-Stores, über 120.000 Geschäften unserer Großhandelspartner sowie mehr als 50 eigenen eCommerce-Plattformen verfügen wir über ein innerhalb unserer Branche einmaliges Netzwerk an Kontaktpunkten mit den Konsumenten. Durch die nahtlose Integration der Vertriebskanäle in unser Marktportfolio können wir Strategien verfolgen, die einerseits ein erstklassiges Konsumentenerlebnis schaffen und andererseits die Produktivität unseres Vertriebs steigern. Indem wir dieses Modell global anwenden, erschließen wir über unseren eigenen Einzelhandel sowie über selbst kontrollierte Verkaufsflächen im Großhandel neue Geschäftsmöglichkeiten, da wir über alle Konsumentenkontaktpunkte hinweg Halo-Effekte erzeugen, die zu einer weiteren Marktexpansion führen.

Im Jahr 2016 haben wir unsere Global Sales Strategie durch zahlreiche Initiativen weiterentwickelt, deren Fokus vor allem auf den Aspekten erstklassiges Konsumentenerlebnis, Produktivität der Vertriebsplattform sowie Marktexpansion lag.

1. Erstklassige Konsumentenerlebnisse

Wir wollen für den Konsumenten ‚omnipräsent‘ sein und das Vertriebspotenzial voll ausschöpfen, indem wir Situationen vermeiden, in denen die Konsumentennachfrage nicht bedient werden kann. Dazu verfolgen wir weiterhin die folgenden Omni-Channel-Initiativen:

  • ‚Inventory Check‘ ermöglicht Online-Konsumenten, die Produktverfügbarkeit in den Läden einzusehen.
  • ‚Click & Collect‘ bietet Konsumenten die Möglichkeit, Artikel in einem Geschäft vor Ort zu kaufen oder zur Abholung reservieren zu lassen.
  • Mit ‚Ship from Store‘ können wir unsere Konsumenten schneller als je zuvor bedienen, indem wir unsere Geschäfte als kleine Logistikzentren nutzen, die sich durch eine hohe Kundennähe auszeichnen.
  • ‚Buy Online, Return to Store‘ ermöglicht es den Konsumenten nicht nur, gekaufte Produkte bequem im Geschäft zurückzugeben, sondern bietet darüber hinaus neue Kaufgelegenheiten.
  • Das ‚Marketplace & Partner Program‘ erweitert unser Online-Angebot auf eine größere Konsumentengruppe über mehrere Kanäle hinweg.
  • ‚Endless Aisle‘ (das ‚unendliche Regal‘) bietet Konsumenten in den Geschäften über unsere eCommerce-Plattform Zugang zu unserem kompletten Produktsortiment.

Wir haben 2016 eine strategische Kombination dieser Ansätze in unseren eigenen Einzelhandelsgeschäften in Westeuropa, Nordamerika, Lateinamerika sowie Russland/GUS umgesetzt. In diesem Zusammenhang wurde in Westeuropa ein bedeutender Meilenstein erreicht, da es uns gelungen ist, unsere Beziehungen zu Markt- und Großhandelspartnern noch stärker zu integrieren und so weiter auszubauen. Wir haben beispielsweise ein innovatives Pilotprogramm in Berlin durchgeführt, bei dem sich unsere eigenen Einzelhandelsgeschäfte mit einem führenden Online-Händler zusammengeschlossen haben, um unseren Konsumenten ein erstklassiges Einkaufserlebnis mit Lieferung am selben Tag zu bieten. Außerdem haben wir 2016 im Zuge der Eröffnung des neuen adidas Flagship-Stores in New York City ‚Endless Aisle‘ erfolgreich in Nordamerika eingeführt. Im Jahr 2017 werden wir unsere Omni-Channel-Initiativen in den diversen Märkten weiter ausbauen. Beispielsweise werden wir in Nordamerika mit ausgewählten Großhandelspartnern eng zusammenarbeiten und so für unsere Konsumenten ein durch und durch nahtloses Erlebnis schaffen – unabhängig davon, wo sie einkaufen. Außerdem werden ‚Endless Aisle‘ und ‚Click & Collect‘ für den gesamten nordamerikanischen Markt eingeführt.

2. Produktivität der Vertriebsplattform

Wir möchten die Produktivität unserer Vertriebsplattform weiter vorantreiben. Dies wollen wir durch unterschiedliche Ansätze erreichen:

  • Erstklassige Präsentation: Unsere physischen Verkaufsflächen sind ein wichtiger Faktor, um den Net Promoter Score (NPS) und den Durchverkauf zum vollen Preis zu fördern. Wir haben das Markenerlebnis durch die Einführung und Ausdehnung erstklassiger Geschäftskonzepte wie Stadium und Neighbourhood bei der Marke adidas sowie FitHub bei der Marke Reebok weiterentwickelt. Bei der Gestaltung unseres eigenen Einzelhandels spielt Skalierbarkeit eine wichtige Rolle. So bauen wir die genannten Konzepte weiter aus und profitieren von ihrem Einfluss über alle Vertriebskanäle hinweg, einschließlich Großhandel und Franchise-Partner.
  • Herausragender Kundenservice: Im Jahr 2016 haben wir unser 2015 eingeführtes, erfolgreiches Servicemodell ‚Connect- Engage-Inspire‘ weiter vorangetrieben. Mit dem Modell vollziehen wir einen Kulturwandel bei unseren eigenen Einzelhandelsteams und steigern die Effektivität. Unsere Konsumenten profitieren von einem deutlich höheren Serviceniveau. Höhere Konversionsraten und gestiegene durchschnittliche Verkaufspreise bestätigen den Erfolg des Servicemodells.
  • Personalisierte Interaktion: Unser Bestreben, ein erstklassiges Einkaufserlebnis zu bieten, wird im Internet durch unsere digitalen Flagship-Stores adidas.com und reebok.com sichtbar. eCommerce und digitale Kommunikation sind für unsere Marken wirkungsvolle Instrumente zur Konsumentenansprache. Im Jahr 2016 haben wir unsere gesamten digitalen Aktivitäten in der neuen Funktion ‚Digital Brand Commerce‘ vereint. Dadurch wollen wir unser Geschäft im E-Commerce weiter beschleunigen und gleichzeitig die Effektivität bei allen Formen digitaler Kommunikation steigern.
  • Fundierte Entscheidungen: Wir investieren weiter in unsere analytischen Fähigkeiten und unsere technische Infrastruktur, um schnellere und fundiertere Entscheidungen treffen zu können. Durch die Nutzung von Daten, z. B. zum Durchverkauf unserer Produkte über alle Vertriebskanäle hinweg sowie zum Einkaufsverhalten unserer Konsumenten, gewinnen wir umfassende Einblicke, die beispielsweise für die Sortimentsplanung und das Management des Produktlebenszyklus hilfreich sind.

3. Marktexpansion

Unser Ziel ist es, den Erfolg unserer Initiativen über alle Vertriebskanäle hinweg zu nutzen und auszubauen, um die Wünsche unserer Konsumenten besser zu erfüllen. Wichtigster Einflussfaktor hierbei ist es, Verkaufsflächen selbst zu kontrollieren. Überall dort, wo wir die Präsentation unserer Marken und Produkte aktiv steuern können, ist die Wirkung auf den Konsumenten in der Regel enorm. Umsetzen können wir dies in unserem eigenen Einzelhandel (einschließlich eCommerce), in den Geschäften unserer Franchisepartner und bei selbst kontrollierten Verkaufsflächen im Großhandel. Bis zum Jahr 2020 wollen wir mehr als 60 % des Gesamtumsatzes über selbst kontrollierte Verkaufsflächen erzielen.

Der eigene Einzelhandel ist für uns ein Katalysator, um unsere Ziele bei den selbst kontrollierten Verkaufsflächen zu erreichen. Wir nutzen unseren Erfolg im eigenen Einzelhandel, indem wir wichtige Erkenntnisse auf Franchise-Stores übertragen und das Franchising als Geschäftsmodell in bestehenden und neuen Regionen ausweiten. In New York City haben wir im Jahr 2016 den adidas Flagship-Store mit dem neuen Stadium-Konzept, das zusätzlich auch bei ausgewählten Großhandelspartnern umgesetzt wird, erfolgreich eingeführt. Wir gehen davon aus, dass der Flagship-Store neue Maßstäbe in Bezug auf Präsentation, Umsetzung und Service setzen wird. Dies wiederum lässt sich in allen anderen Vertriebskanälen wiederholen. eCommerce wird auch weiterhin unser am schnellsten wachsender Vertriebskanal bleiben; der Umsatz soll von unter 1 Mrd. € im Jahr 2016 auf 4 Mrd. € im Jahr 2020 steigen. Im Großhandel werden wir unsere Position mit einem konsequenten Fokus auf bedeutende Kunden weiter ausbauen. Im Mittelpunkt stehen dabei wichtige Konsumenten-Hotspots und Handelszonen, vor allem jene, die Teil unserer Städte-Initiative sind. Strategische Partnerschaften zum Betreiben selbst kontrollierter Verkaufsflächen bleiben ein wichtiger Impulsgeber dieser Expansion.

Wir sind zuversichtlich, dass der Fokus des Bereichs Global Sales auf Märkte und Vertriebskanäle zu erheblichen Verbesserungen bei unseren Leistungsindikatoren Markenbegehrlichkeit, Umsatz, Marktanteil und Profitabilität führen wird.